-既然职员根据个人成绩领取薪金，干嘛还讲什么团队协作呢？
-业绩加薪不再是根据个人成绩，而是根据团队业绩来确定。每位员工的这部分工资是浮动的。
-如果要浮动工资起作用，需要相当于一个月左右的工资数额，至少也要达到基本工资的5%至10%。
-人力资源部根本不告诉各团队怎样给员工报酬、给多少报酬，而是给各团队制定一套原则，指导他们怎样确定员工薪金。各团队自行制定各自的团队薪金制度，确定薪金数额。
如今，多数公司的工资制度都是以个人业绩为基础。这种作法很难使员工买团队的帐：既然公司根据个人成绩领取薪金，干嘛还讲什么团队协作呢？
据调查，员工各自为政的公司很少对工资进行重大改革。而那些实行以团队为基础的工资制的公司也尚未取得圆满成功。在HayGroup对248家机构的调查中，只有37%对以团队为基础的工资制感到满意。
原因何在？因为人们很难对自己的业绩参照其对别人的影响来进行评价。要想让员工适应这种工资制度，将其大部分薪金与团队协作的成就联系在一起，尚需要一定的时间。
要想把工资制度与团队协作结合在一起，应该一步一步地进行。先让新团队成熟起来，对新的组织逻辑有所了解，这是先决条件。
美国TrigonBlueCrossBlueShield(编者译：蓝十字保险公司)成立了四个跨职能团队，以求改善顾客服务。每个团队有12名成员，分别负责三摊业务：销售与市场营销、承保，和运作。成立这四个组的目的是，只要一个团队的员工，就能服务主要客户。这样，客户不用从一个部门跑到另一个部门，一个团队就能回答他们所有的问题。
公司认识到，突然改革工资制度可能会在员工中引起混乱，所以先列出一系列先决条件，必须在改革工资制度前逐项实施。在工资制度发生变动之前，蓝十字公司的经理们必须明确界定团队的职能和任务、培训员工在团队环境中工作、制订团队业绩检查制度、发展员工交流策略、确定团队奖金的奖励依据。
