但克莱尔认为，这种测评的标准太多，长远来看在改变员工行为方面不可能太有效，因为每年的奖金总额只有1200美元，即每条标准只相当于100美元。为了改变这种局面，西格纳公司的薪资部正在把这些标准修改成三条“宏观”标准。
“人们仍然希望他们的个人贡献能得到承认，”海怡公司副总裁兼总经理StevenE.Gross(格罗斯)说。要做到这一点，一个办法就是把以业绩为基础的薪金制度改为以技能为基础。虽然员工的个人贡献仍得到承认，但这样可使他们专注于个人能力及其对团队的贡献。
很多以团队为基础的公司中，薪资的很大一部分是以技能为基础的奖金。但这只是团队薪资的一部分。对于那些把自己看作一个团队成员的员工来说，就需要有一定比例的团队奖金。就像蓝十字保险公司那样，根据团队的成绩来确定奖金数额。
员工的薪金中基本工资应占多大比例，浮动工资或者叫以团队为基础的奖金应占多大比例？“传统经验认为，如果要浮动工资起作用，需要相当于一个月左右的工资数额，”格罗斯说，“至少也要达到基本工资的5%至10%。”
有一家叫ESCACorporation(编者译：爱斯佳公司)的工程企业，采取的是三级团队工资制：员工一部分工资是以团队为基础的奖金，另一部分是以公司业绩为基础，还有一部分是个人业绩。
员工要想拿到基本工资，必须积累职业技能。当他在工作中显示出更多的技能时，便可以在职业道路上得到晋升。这种在不同等级、工作团队和工作任务中的变化不一定马上体现在薪水上。
相反，员工在职期间应该处于一种薪金曲线上。加薪或升职的关键在于知识、经验的增加和职业技能的提高。员工每年的基本工资应该根据他表现出来的技能做相应调整。
公司还采用了一种团队奖励计划。根据各团队的业绩表现，将一笔奖金发给团队负责人。负责人再根据每位员工的个人贡献把奖金分给团队成员。最后，公司还根据总体目标的实现情况给员工分发年终奖。
