二是在对国有企业特殊职能定位明确的基础上，完成对国有经济的战略性调整，那些不宜继续成为国有企业的企业，如果实行年薪制，将可能为调整设置障碍。
三是有效激励机制的形成是一个依据经济的发展和体制的转轨而不断完善的过程，不要寄希望于一蹴而就。
四是年薪制的制定是根据市场的规则给企业经营者制定一个较为合理的薪酬空间，用政府审批的办法管理，很难与企业人才战略所要求的薪酬体系协调。实行年薪制，关键还在于不要一刀切，要遵循着市场规律。决定年薪制的推行能否成功，关键是必须建立薪酬评价体系。如果有了很健全的游戏规则，国资委或者政府其他部门，会按照规则来进行考核、约束、监督。而且政府部门还应该建立企业薪酬体系的调查，政府或其支持的非营利的专业机构(类似美国的企业薪酬协会)定期发布对不同行业、不同地区市场上企业薪酬的调查及统计分析信息，提出相应的导向政策，以取代对国有企业的工资总额控制和一刀切的做法。这种角色的转换，是政府由过去的直接管理转变为间接管理，而且政府在企业的薪酬结构上只是起导向而不是决定性作用。
五是科学完善的法人治理结构。如果企业没有良好的法人治理结构，不能很好地解决所谓的内部人控制的问题，年薪制很可能就变成经营者自己给自己发钱，激励与约束的目的便不可能完全实现。
四、年薪制的局限性
一是确定了最低的业绩目标和奖金封顶的情况下，往往在计划指标之下不会受到惩罚，计划指标之上不会受到更多的奖励。
二是经理人和公司制定目标时往往将目标计划定低，使其更易于实现而掩盖了本应该发挥的水平。
三是每年就业绩目标进行谈判的普遍做法进一步削弱了奖金数量的可变性，实际上破坏了管理人和股东利益的一致性。
总而言之，年薪制的效果就是使经理人像债权人那样思考和行为，而不是像所有者那样思考和行为。年薪制更多是一个短期激励措施，很有可能助长国有企业经营者的行为短期化。为保证国有资产的保值增值，迫切要求建立包括股票期权、延期支付在内的长期激励制度。
