这种文化上的差异，表现在核心员工具体激励方法上是，国外的企业注重激励的原则性：按照企业的条款给予员工明确的激励；而国内的企业在激励时更注重方法的灵活性：同样数额的奖金发放时间的不同，给予时机选择的不同都会导致激励效果的不同。因此，合资企业对核心员工进行激励时，无论是激励的内容还是激励的形式都需要“对症下药”，充分考虑文化因素的作用，发挥激励的最大效用。
效用递减和需求层次因素：根据边际效用递减理论和马斯洛的需求理论，同样的激励措施，随着物质生活水平的提高，精神激励方法对员工的作用更加明显，当低层次的物质需求得到满足之后，再多的物质激励不仅不能起到激励的作用，有时反而会适得其反，挫伤员工的工作积极性，而且不断增加的低层次物质激励还会极大的浪费企业的宝贵物质资源。
而对于合资企业中的核心员工，低层次的物质激励对他们的激发作用远远低于普通员工，因为在企业中位居高层或者即将成为高层的员工，低层次的物质需求早已经得到很好的满足了，而满足的需求对他们没能产生激励或者激励的作用不佳，所以出现面对高薪核心员工却仍然选择离开的情况。
如何对症下药？
核心员工是企业竞争力的载体，是企业在激烈竞争中赖于生存和发展的武器。对于合资企业而言，核心员工更是提升企业外内部凝聚力的关键，同时也是企业所有者与全体员工实现无障碍沟通的重要通道。所以如何降低核心员工的离职率是这些在华投资企业面临的重大课题。
——从企业文化上根本改变合资企业的激励理念企业文化是企业核心竞争力中最根本的核心资源，也是其他资源的基础，企业文化是企业组织结构和激励制度的基石，所以，要从根本上改变企业的激励制度就必须从企业文化上考虑。
具体到合资企业中，由于合资企业的存在本身就是两种文化的结合，所以合资企业在构建自己的核心员工激励制度的时候，应该注重文化在激励制度中的作用，建立能够“兼容并蓄”的有机式文化体系，从文化上实现企业的无形激励；同时加大精神激励力度，而且也要注重激励的形式。
