另外，企业的绩效考核工作需要进行有效合理的组织，避免把绩效考核的工作责任完全由人力资源部承担。德鲁克在经理人的职能中明确指出，监督、评价和指导下属是经理人的最重要职责之一，而现在国内一些企业把绩效考核的工作全部推给人力资源部，导致人力资源部的考核工作人员苦恼于自己的专业知识不够，不能同时对生产、财务、市场和物流采购部门人员的工作情况作出评价，这是很可笑的事情。
在绩效考核工作中，各部门负责人以及公司的管理委员会在企业的绩效考核当中都要承担起相应的责任来。而人力资源部除了组织绩效考核体系的运行，还要对各部门负责人的考核工作进行培训和监督。而管理委员会必须对企业的绩效方向和绩效内容负责，那些让人力资源部确定考核内容的企业是无法开展绩效考核的。
3、组织好工作形式有人曾经问我对于技术人员是应当考核个人还是考核团队，我的回答是看你的工作形式，如果技术开发工作是团队性的就要考核技术开发团队，这时除了考核技术开发团队外，如果涉及到市场人员参与新产品开发的话，还要把相关的市场人员作为这个团队的成员进行考核。相反如果一项技术开发工作是以个人的形式开展工作的，那就要把个人作为一个考核的单位，而不能牵扯其他人员。这种规律对于其他人员也同样适用。
所以开展绩效考核时企业要作好内部的工作安排，对于哪些工作适合职能化的单兵作战，哪些工作适合团队化的集体合作，以及哪些工作适合流程化的岗位协作都要给予明确的界定。只有这样各个岗位才能有效开展工作，而且各个岗位间的责任也比较明确。而各级考核人员在进行绩效考核的时候也不会感到茫然和不知所措了。
组织工作形式安排的一般方法为职能法、流程法、团队法和工作小组法，并且以上各种方法在很多的企业组织中都有应用。职能法适合于对技术专业要求很高的工作，流程法适合于需要在时间上有先后顺序进行合作的工作，团队法适合于需要经常沟通、协调、配合的专业性技术工作，而工作小组法适合于目标一致但合作不太紧密的工作。
