Muchinsky(1997)提出360度反馈的主要目的，在于从重要他人(Significantothers─包括上司、部属、同侪…等)以及自我的多方评量中，増进领导干部对于自我优缺点的了解，以便进行训练发展与生涯规划。其中最重要的目的有两点：
1、『了解自己眼中的我』和『别人眼中的我』之间的差距。
2、增加对自我的了解。
一般而言，360反馈绩效评估制度共分为四个面向进行评估：
1.直属主管评估：受评者的工作绩效可由直属主管来评分，藉此让受评者了解自己在主管眼中的表现，以及自己在组织中的定位。
2.同侪评估：受评者的工作绩效可由同一部门或者跨部门职位相似的同侪来评估，由于评估者与受评者的工作互动较为密切，因此评估的结果具有指针性。
3.部属评估：受评者的工作绩效可由部属来评分，由于部属常有机会可以观察到受评者的管理行为，因此评估结果可以回馈给受评者做为管理行为改善之参考。
4.自我评估：受评者针对自己的工作表现及绩效进行评估。
经由四个面向综合评估后，找出公司平均分数，并与其它面向做比较，让评估的结果更加地客观。从评估的过程中，就个人层面而言，可以发现「自己眼中的自己」和「别人眼中的自己」的差异性；就组织层面而言，则提供了一个了解员工的管道。
目前使用360度回馈的现况分析
根据DDI(DevelopmentDimensionsInternational，简称DDI)的资料显示，360度反馈最常被应用在以下几个层面：
1.SupporttrainingandDevelopment(训练与发展)
2.PromotionandSuccession(升迁和接班人)
3.PerformanceManagement(绩效评估)
4.Compensation(福利)
其中以应用在SupporttrainingandDevelopment及PromotionandSuccession的成效最大。约有百分之二十到二十五的美国企业运用360度反馈在员工训练及发展。而国内企业则运用在训练发展、选人任用、绩效评估等方面。在训练发展的应用部份，大都与管理才能相结合。也就是说，个人发展计画(IDP，IndividualDevelopmentPlan)可藉由360度多源反馈的系统与公司策略相结合，增进管理者的「自我觉察」，进而帮助规划其未来，以提升领导效能。再者，亦针对公司订定的核心职能，找出员工与组织之间的落差，辅以教育训练，以减少中间的差距。在选人任用的应用方面，大都作为接班人计画选任人员之用，希望藉由360度反馈机制发现员工内隐性格，并从众多候选人中找出最适合的人选，此部分通常会与企业核心职能相结合。在绩效评估的应用方面，大都是透过360反馈机制，从多元的角度实际评估出员工的工作绩效。360度反馈绩效评估制度可以提供多面向的反馈，真实地反映员工整体的工作表现。此外，360度反馈绩效评估制度强调全员参与，透过参与的过程，员工会对整个评量系统及结果产生承诺感，以达到激励员工的效果。
