(2)核心能力传递——导师传、帮、带。对某项技术、资源的垄断是核心员工难以管理的根本原因。一个相对理性的企业家，一方面要激励现有核心员工，另一方面必须降低核心能力的专用性，即缩短核心能力集中在少数员工身上的期限，搭建核心能力传递平台。目前，企业较常采用的方式是“导师制”，通过核心员工的“传”、“帮”、“带”，使其他员工逐步掌握核心能力。“文档控制”法也是一种很好的核心能力管理手段，即定期对核心员工的工作流程、工作任务以文档的方式记录，并定期汇总存档。其好处是一旦核心员工由于某种原因离开企业，该工作文档便可作为企业学习及研究的对象，保证核心能力能继续留在企业，使得“人走核心能力不走”。例如：对于技术类核心员工，严格管理技术资料，采用技术小组或团队的形式，使团队成员共享部分核心技术；对于管理类核心员工，董事会应避免授予总经理过大的权力，可通过对副总经理的任命来形成分工合作、钳制和竞争的机制等。
(3)诚信约束——声誉管理。在一个有效的人才市场上，个人声誉对核心员工就业有着非常重要的影响。声誉约束是隐性的，核心员工作为有名誉追求和未来预期的人，不会只考虑行为努力与行为结果在某一合约期是否对称，还会考虑即期努力绩效对下一期甚至更远期的影响。恶劣的职业声誉会导致核心员工更少的就业选择权，甚至提前结束其职业生涯；而良好的职业声誉则增加了其在市场上讨价还价的能力。X公司可创建一个正面强化核心员工个人声誉的平台，激励其“为明天而工作”。
(4)培养核心员工的归属感。企业要与核心员工建立有效的沟通渠道，让员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的问题：同时要让核心员工参与重大事情的决策。只有核心员工有机会参与各种重大问题的讨论，其才感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使核心员工认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出其更大的工作热情。
