二、核心员工的心理特征及行为模式
由于自身价值的不可替代性，核心员工拥有不同于普通员工的心理特征及行为模式，充分了解其独特的心理特征及行为模式，是吸引、留住核心员工的前提。
(1)价值优越感。核心员工的价值来源于其区别于其他员工的独特能力，这种能力具有不可复制、难以模仿性，并能为企业带来超额价值。这种独特的能力使核心员工与普通员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报上区别开来，并增加了其社会敏感性，比普通员工更希望受到尊重、更注意维护其尊严。案例中的王总工程师由于公司的公开批评，其个人尊严及社会地位受到极大挑战，因此其萌生去意便不难理解。
(2)更高的心理期望。相对于普通员工，核心员工清楚地认识到自我贡献对企业经营生产的重要性，从而期待更高的回报。心理期望的核心内容是企业与核心员工之间的关系，涉及到核心员工在决策中的参与机会、参与程度和决策的贡献大小以及个人物质回报，直接影响到核心员工的组织承认、领导认同以及自我实现等诸多高级需求上。案例中，如果王总工程师能够在X公司得到高于市场水平物质回报和精神回报，在他受到处分萌生去意时，通过与同行业同类职位对比，他也许有可能正确认识和看待X公司对他的处分而回心转意。
(3)较高的专业忠诚度但较低的企业忠诚度。社会价值观的变迁，劳动力的自由流动、就业渠道的拓宽，使得核心员工对企业的忠诚逐渐转移到对自己专业的忠诚。对他们来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。案例中，作为创业元老之一的王总工程师并不拥有企业的产权，李总采用仅仅依赖情感、缺乏强制性与自动反馈机制的留人方式，更进一步降低了王总工程师对企业的忠诚度。
三、如何吸引、激励、留住核心员工
(1)战略制衡——人才储备。适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识，避免其愿望过于膨胀，并能降低企业为雇佣他们而支付过大的人力成本。案例中的李总采取从市场上招聘掌握同类技术的员工作为人才储备，一方面可以激励王总工程师努力工作，使其产生工作不努力就会有被“炒”的威胁，另一方面也是为了最大可能地防范王总工程师一旦跳槽而给企业带来不必要损失的风险。
