员工的等级根据分数高低确定，但是等级和分数之间没有固定的对应关系。因为“每个经理对于分数的衡量尺度不一样，可能一个经理打分都集中在9～10分，而另一个经理集中在7～8分，打分判断不出差距。因此我们强制按比例分级。”吕忠岗说，“实践表明，在人数较多的部门中，员工的实际工作绩效存在差距是必然，一般会呈现正态分布。”
正态分布的结果与正激励和负激励直接挂钩。获得高等级的，在奖金、工资调整、晋升、优秀评选、轮岗、储备人才培养等方面可能会获利。而获得低等级的，可能要面临降职甚至淘汰的残酷命运。最为“残酷”的应用是获得E的5%将实行强制淘汰。“这个比例是固定的，在正态分布的部门中，如果你排位在末5%，就要遭到淘汰。”Timon认为，强制淘汰似乎比较残酷，但其实对被淘汰者未必不是件好事。事实上，被淘汰者中多数人对工作感觉疲惫，失去信心，他们希望找到更适合自己的岗位。他们调查发现被淘汰者中超过70%的员工并不愿留在原岗位。“正态分布帮助他们下了决心。对这类员工，我们会为他(她)安排去处，如调换岗位，进行工作推荐等。进行这项工作时遇到的抵触情绪一般都不大。”
“汉堡包”沟通技法
“两块赞赏的‘面包’，夹住批评的‘馅’，员工‘吃’下去就不会感到太生硬。”
“经理人的沟通能力很重要，沟通的能力如果欠缺，反而起负面作用。”Timon认为。绩效面谈是HR重点检查的环节，金蝶要求经理人必须跟员工进行面对面绩效面谈，不能通过电话邮件或者网络。
“面谈有一定的步骤和技巧，很多经理人之所以不喜欢做绩效面谈，是因为对步骤和技巧把握不好。如果1小时可以完成有效沟通，他(她)花了5小时，而且还效果不佳，这样自然就不愿做了。”Timon表示，这方面HR部门会给经理人培训。
深圳研发中心某部门经理Stephens介绍说，在做绩效面谈时，首先应明确员工过去半年绩效目标达成情况与评估结果；然后，要对员工绩效中的闪光点进行重点激励；接着要跟员工就还存在的不足与改进方向进行明确；再探讨下一阶段工作目标。人力资源部门教了经理人很多的沟通技巧。例如不要对员工的考核结果直接加以判断，而应先描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出结论。Stephens说，要谈员工的问题时，可以用上“汉堡包法”，先对员工进行表扬，让员工心情舒畅起来，接下来指出员工的不足，最后再对员工的优点进行表扬，使他们能带着愉快的心情结束谈话。“两块赞赏的‘面包’，夹住批评的‘馅’，员工‘吃’下去就不会感到太生硬。”
