做出新的姿态
如果你认为自己可能在工作方面做出了过多的指示，这里有一些做法你可以采用，向你的团队成员做出一个新的姿态，让他们知道你在倾听并很乐意让他们以自己的方式去做工作：
以提问开始。下一次你与团队成员讨论项目事务时，以提问开始你们的讨论。不管你是在寻求更新信息还是要得到一个观点，让团队成员说出来，你只需要去倾听。
表明存在的问题，然后住口。如果你要与团队成员沟通需要完成的事情或是必要的变化情况，告诉他们事情是什么，然后就让他们去说。不要提出解决方案，不要放出处理程序，甚至不要发表指示，只是表明存在的问题，通过你的态度让团队成员来自己解决问题，让他们开始制定一个计划。
不要做出回答。当一个团队成员给出意见时，不要管它。如果你认为必要的话可以鼓励他们给出更多，但是让团队成员去完成该做的事，因为这就是他们的工作，而你的工作是倾听。如果团队成员所建议的解决方案并不能彻底解决问题，你可以提示他给出更加详细的细节或是改进的方法，但是仅限于提示。
注意你说话的方式！实际的情形可能是你并没有进行微观管理，但看起来却似乎是这样。这是怎么回事？也许是你在表明建议时不十分明确，因此你的建议听起来就好像是指示。这一点很容易改正：当你给出建议时，一开始要说“这里是我的建议”，而最后还要说“但是你可以用自己认为合适的方式来处理”。
我在微观管理方面的经历
我曾经在一个团队中担任项目经理，在一个经理手下工作。他比我年长且经验更加丰富，但他的作风非常严格而且态度生硬。我处理团队工作，他处理项目计划，我向他进行工作汇报。工作形式的等级是自上之下的传统的管理方式，而且等级层次体现在年龄之上。就是说，我比我的下属要年长10年左右而比上级要年轻差不多20年左右。
我的经理有个习惯，他不仅干涉我的工作，还要干涉我的团队的工作，在团队中四处游走，不时地巡视，告诉每个人工作的恰当方式。我在这里就不说这样做有多么的让人感到烦心了，然而，让我奇怪的是，他知道自己比较固执己见，但是他却不能容忍去当事后诸葛，事实上，他所给出的建议是完全不会造成损害的，他也知道他介入别人的工作给出“更好的方式”，并不能起到太大的作用。
