《财经时报》：中国市场环境和西方市场有很大的不同，GE在中国培养领导人，是否会有一些特殊之处？
鲍勃·科卡伦：GE有一个非常好的培训系统，同时也有非常好的业务流程，GE在美国和其他国家都有非常长久的历史，有一百多年的历史，所以GE在其他国家建立了很好的系统，在中国所有的人都和其他国家的人一样，都能够理解这个系统，所以我们在中国提供各种各样的培训，比如，财务方面的培训、市场营销方面的培训、销售方面的培训。在中国，我特别发现中国人对学习的渴望和把学习的知识运用到现实工作当中的个性是非常好的。
《财经时报》：你怎么看待执行力？
鲍勃·科卡伦：没有执行能力的领导力不能算一个真正的领导人。GE每年都会招募很多年轻的工程师、会计师或者财务方面的人才，让他们能够有机会发展成为领导人，但是同时GE非常重视的是能够评估他们的执行能力，在每一年、每一季或者每一月总会有一个评估，没有执行能力的人不能算是真正的领导。
如何借鉴GE之道
《财经时报》：我们知道惠普有个“惠普之道”，在培养领导人方面，能不能帮我们总结一下“GE之道”，哪些方面是可以拷贝的？
鲍勃·科卡伦：GE不同于其他公司地方在于他所有人才培养因素都是结合非常完美的，比如我们业务的审计、战略的制定、财务的制定、经营的战略，所有的一切都是围绕着人才展开的。如果把整个人才培养按照比例来分的话，我们可以发现有10％是用在人力培养方面的，有70％是在工作当中培养的，还有20％是潜移默化方面的，如果只是强调培训的话，就不会达到人力培训的好的效果。GE的文化是建立在业务表现基础上的，我们的表现是给员工一些发展机会，让他们能从他们的过失和错误走出来。
《财经时报》：GE在高层管理人才方面所进行的投资大概是怎么样一个情况？
鲍勃·科卡伦：真的很难讲，每年我们在全球光培训这一块会花10亿美元，但这只是刚才说的培训当中的一部分。在去年全球GE员工成立了230万个培训项目。说到领导力我们每年会招募大量年轻的人才，比如工程方面的、销售方面的和财务方面的，我们发现他们潜能然后去培养他们，我们很少招募那些具有专业知识而没有领导力的人。说到领导力的培养可以举一个例子，GE培养领导人就像培育种子，我们有很多种子把它散在地上，用水浇灌他们，增加养分让它们成长，然后看一下，谁长的最好，谁是最有领导潜能的人，让他们有一个更好的挑战机会，而不是我们找了一个人专门培养这样一个人才，把其他的种子都荒废掉。
