多中心企业职能分配 跨国公司进化必然之路

　　▲成本

　　一是通过标准化来降低成本，把总部的服务部门设计为全球化的共享中心。

　　如美国运通90年代在全球建立了4个财务的共享服务中心，目前把4个中心整合为一个全球的财务共享服务中心、沃尔玛的信息总部实际上也是一个包括全球3000多IT技术和信息管理人员的共享服务中心，为它全球的零售网点提供统一和标准的信息服务。

　　所示，BHPBilliton在财务/会计、人力资源以及采购业务功能上通过全球化共享服务运作，获得明显的收益。

　　二是资本市场和避税需要：为方便在多个区域上市融资和获得税务优惠，采用多中心管理的体制以便实现各上市企业的财务和税务的独立策划。

　　利用离岸公司和税收飞地来进行国际税收筹划促使不少公司采用多中心模式，例如施乐公司（RankXerox）实际是由四家平行的母公司——兰克施乐股份有限公司（英国）、兰克施乐控股公司（荷兰）、兰克施乐投资公司（百慕大）和兰克施乐控股公司（百慕大）——组成的，而四家母公司又是由两家领头羊公司，即美国的施乐公司（XeroxCorporation）和英国的兰克公司（TheRankOrganisationPlc）所控制。施乐公司完全控制着第二环节的四家母公司。四家母公司本身组成了兰克。施乐集团（RankXeroxProformaGroup）。兰克。施乐集团拥有下属近50个地方子公司，从而形成了第三层次。

　　不难看出，兰克。施乐集团的领头控股公司不是直接、而更多是通过四家下一层公司（RankXeroxProformaGroup），控制着一些从事生产、研究和服务业务的主要公司。

　　这些特别控股公司被分别设置在离岸管辖区（英国、荷兰和巴哈马群岛），这使它们能有效地开展金融业务，减轻所得税负担