因此，当关键员工被安排到新岗位上时，培训变得尤为有效。它能够帮助新提拔的经理人加速融入领导者团队，能够将他的学习曲线减半，并能够及早培养关键成功能力。
决定培养对象及培养内容
一般而言，大多数领导力开发项目都聚焦于“高潜力”。在第一流领导者的企业中，排名最高的10%的经理人群接受过额外的曝光和培养。然而，这并不意味着这些公司的领导力开发计划的聚焦点只是仅仅限于成为最高经理人的高潜力。
礼来（EliLilly）这家医药公司依据员工的潜力，将他们分为3组。第一组员工拥有“技术领导力潜力”，这些经理人能够培养精深的技术专长，能够担负起流程和产品开发的领导重任，但不适合更宽广的领导力角色。第二组员工拥有“职能性领导力潜力”，这些经理人能够培养部门领导的能力。第三组员工拥有“跨职能领导力潜力”，这些经理人不仅对管理价值大感兴趣，而且具备这一能力。通过按照这种方式将经理人分类，礼来公司意识到并不是所有的经理人都能够——或者都希望成为首席执行官或者部门副总裁，但是能够按照不同方式实现他们的领导力潜力。
《哈佛商业评论》的作者托马斯·德隆(ThomasDeLong)和维尼塔·维加亚拉哈万(VineetaVijayaraghavan)认为，企业的长期绩效，甚至于企业能否生存，很大程度上取决于B类人员的无名重诺和贡献。
实施行动学习，让员工担负责任
行动学习计划一直是商学院的主打产品，如今作为领导力开发工具也在大显身手。顾名思义，“行动学习”就是通过行动来学习。管理学者摩根·迈考(MorganW.McCallJr.)在他的书中举例说，如果经验是最好的老师的话，那么经验能够通过培养慢慢规划。迈考引用了许多特定工作任务作为例证，如引导变革、参加业务拓展团队，或者在比自己高好几个等级的有效率的领导者身边工作。由于经理人发现行动学习是一项既有趣又具有实际操作性的活动，因此行动学习日渐风行。
