通过收集同事的反馈意见，能够得知领导者在团队中的表现情况。同样，来自客户、供应商和外部合作伙伴的反馈也能够提供额外有用信息，能够帮助评估相关个体给公司提供了多少附加值。因为公司的最高领导层必须能够有效影响外部群体，因此上述外部反馈信息有利于这些领导者能力的培养。
虽然反馈至关重要，但是并不能确保反馈能够自动培养出领导者，或者能够自动产生变革。由于大多数人都具有根深蒂固的防卫机制，都会将反馈视为对自身的威胁，因此反馈并不能催生行为变化。要想使领导力开发计划——特别是基于360度反馈的计划获得成功，参与者首先必须接受变革。但如果反馈的内容很复杂，前后不一致，或者反馈接受者缺乏必需的技能来解读相关数据，不能将这些信息转化为行动，那么仅仅拥有变革的意愿是不够的。正是由于上述这些原因，“经理人培训”日益成为一项流行的领导力培养工具。
选择时机接受经理人培训
经理人培训是一种以目标为中心的、个性化的、一对一的学习方式。经理人培训不仅能够提高个人的绩效，帮助职业提升，或者使停滞的职业重获生机，帮助经理人顺利完成诸如变革之类的组织性议题，而且能够提升特定的领导力或者解决特定难题甚至克服危机。
要想使经理人到达“受激发”的状态，经理人教练必须从两个维度着手：激励和关系。那些实施经理人培训的企业发现，对那些能够提供客观、建设性反馈意见的人员进行投资是物有所值的。“员工在组织层级中的地位越高，他们从周围人群中能够听到真相的机会就越小。因此随着人员在组织中的层级越高，教练员的价值也就越大，”管理学者约翰·曾格(JohnH.Zenger)和约瑟夫·富克曼(JosephFolkman)说，“最有效的培训方式是，教练定期按照协商一致的行动步骤与经理人探讨领导者成功的奥秘。这一流程构筑了强有力的责任感，产生了显著的行为后果。”
