第三个阶段是决定。员工已经决定改变，开始制定计划并预想未来。员工开始思考策略、时间表、训练和其他事先准备活动分配时间，以为即将到来的变化做准备。行动是下一阶段，在这个阶段里，员工采取实际行动，实行、演练或完成变化。例如，员工可能已经开始应用新技能。
变革的过程并不会让人觉得舒适和自然。员工需要经历一个“维持”时期，在这一阶段里，做事情要用新技术，并要抵制那些慢慢回头的坏毛病影响；整个变化的周期可能到此就结束了。最后，但不是一定会发生，变革可能会复发或循环。或者是由于上级未给予足够的支持，或是由于实施计划不周详，再或者是由于宣传并不充分。无论是什原因，将引起员工倒退回来再一次走入循环。六个步骤必须连续有序地进行。若是太快，会使员工倒退回去，他（她）必须重新开始，因此，真正的变革是需要时间和实践的。
依据变革动机采取对策
企业应依据每个变化阶段采取不同策略。因此，我们需要辨别循环中的各阶段，并且知道在特定的阶段作什么才适当的。积极倾听、如何解决问题以及进行有效的交谈等措施将可以大大加快进程。
在抵触阶段，员工甚至还不知道或否定了变革的必要性。在“我根本就没有想过这些事情”的情况下，对其建议，将会遭到拒绝。为了使员工看到变革必要性，必须要有信息。充分的信息可以产生要我改变转变为我要改变的效果。当员工处于抵触阶段，对于一个有此种防备意识的人，要通过增强信任再有理有据地提出变革的必要性，让员工知道他们还有路可走也是非常重要的。
在沉思阶段，员工对变革的信息重视起来时，他们会觉得需要去改变，此时员工就到了沉思阶段。在这一阶段，他们需要有人倾听其左右为难的心情，需要有人强化他们的动机。如果管理层意识到员工的矛盾心情和担心的时候，正是倾听和强化改变动机的时机。只要其主动的成分超过不主动的成分，都要给他们一个加以实践的机会。
