此外，从一开始就负责这些项目的经理、设计师和工程师们，虽然投入了大量的时间来开发和推出自己负责的某些新产品，可是他们往往在自己的辛勤劳动开花结果之前就调离了该部门。这就解释了为什么新经理上任后项目方针常常发生改变，因为他们要推翻上任经理的决定，而代之以自己的决定。
情况为什么会变成这样？在普西公司的精英策略中找到了三个原因。如果孤立来看，每个因素都能促进人力资本的合理发展，可是三者合一，却带来了破坏性结果。
第一，偏爱“专门型人才”，忽视“通用型人才”
这个听起来蛮好的政策在无意中造成了企业内部人员流动量过大。每个经理的晋升或平级调动都会造成一个职位的空缺，该空缺继而又引发其他人力资源的调动。其实原本只需从外部招聘几个人就能够解决，但这却经常有悖于企业高层的想法，他们认为企业里成长起来的员工更有“生产力”，并且“了解业务”。但是，事实却截然相反。认真分析了员工记录后发现：外部招募和内部提拔的职员表现相差无几。实际上，更多外部招募的人员能够很快赶超老员工的业绩水平。
第二，奖励机制倾向于升职
实际上，奖励机制反映了典型的“竞赛”式职业模式，晋升机会和财务奖励有着极为相似的标准。升职获得的奖励，通常大大超过了本职工资提升额（而不管其业绩发挥多么出色）。这就极大鼓励了经理们纷纷寻求升职，而不愿一直待在即便是发挥出色的岗位上。但是，升职的机率其实又很小。
面对着渺茫的直接晋升的机会，很多人只能“另辟蹊径”谋求升职。他们很快发现平级调动是最佳途径。公司内部数据显示：平级调动（例如不同职能部门之间的调动）能够为升职打下良好的铺垫，比获得本职工资提升有意义得多。如果在同一职位待的时间超过两年，就会极大地降低升职机率。所以，野心勃勃的经理们竭尽所能寻求平级职位调动。这虽然拓宽了他们的视野，使他们对产品开发、设计和营销等业务有了宽泛了解，但是却无助于他们深入钻研专业知识而成为某一领域的专家。
