要管好员工领袖
企业内部的非正式群体造就了员工领袖，而这些员工领袖在企业内部的作用往往超过行政的领导，管理好员工领袖也就等于管理好了员工的一半。现代企业的组织也在朝着这个方向发展，企业内部原有的分工越来越模糊，组织越来越扁平，很多的任务或授权是通过团队来完成的，在团队的合作中，团队的领袖对其它人员的影响要超过其原部门的行政领导，按照80—20原则，把握了这一点就抓住了起决定性的少数。
开展人力资源战略管理
开展人力资源战略管理，这里面有两个问题，一个是人力资源的战略管理，二是战略人才的管理，从人力资源的战略上来说应注重：薪酬制度、选拔制度、员工态度监测、创建学习型组织、激励与惩戒制度、评价体系建立、人力资源储备等等，过去的企业不注重人才的战略管理，原来我们的企业片面强调减员增效，实质上体现了观念上的差异——就是不能因一时之需而随意改变人力资源战略，在某航空公司的改革中，将原来主管档案的人员由九人减少到一人，上级领导认为改革取得了成功，但当一个事故发生之后，想要从众多的档案中调齐相关的资料都做不到，这时再想找回流失的人员已是悔之晚亦。大约在1993年，我们大力推广提前离退休，很多40到50多岁月的工作股干选择了提前退休，因为这些人二次就业的机会很多，而我们的企业却因此而丧失了工作的主力，统计结果，1993年和1994年是我们电网事故最多的两年。如果我们再不搞人力资源战略管理，未来，这样的事情还有可能发生。
做好人才的发展顾问
人力资源的发展顾问在发达国家已经是屡见不鲜，但在国内人才市场上，还是刚刚起步，主要是以国外的猎头机构为主尝试性开展的新业务，但中国是一个具有潜力的市场，每年的几百万高级人才的流动不会持续在无序状态下进行，未来的猎头可能在大学生择业的时候就参与人力资源的发展设计工作，而他们的第一份终生发展计划也有可能在这个时候完成，要做好人才的发展顾问，是真正了解人才内心活动的开始，也是做人才态度监测的基础工作，企业的人力资源管理人员从总监到普通的人力资源经理都可以成为人力资源顾问，因为这些人对本企业内部的人员最熟悉，也最能了解这些人的内在需求，加上资深的工作经历，对那些年轻的高级人才，有着积极的作用，这些内部的人力资源顾问的辅导成功率也会远高于外部的顾问，同时，内部的人力资源顾问也不排斥外部的人力资源顾问工作。如果指导思想一致，还能起到相辅相成的作用。今年，我们在大学生招聘的过程中，就坚持先做人力资源顾问，了解大学生对未来的定位，职业发展思路，在此基础上，协助他们做职业生涯设计，对于个人生涯计划与企业的需求有较大差异的我们坚决不要，而个人生涯与企业的价值观相一致的，我们刚予以接收。
