如果以此标准来衡量钟政用，他无疑属于那种“有水平的企业家”。1995年，钟政用的公司年出口额高达3000万美元，当许多人还陶醉在外贸加工带来的丰厚利润时，他却感觉到竞争日益加剧带来的压力：在原材料价格与劳动力成本日渐走高的情况下，单纯做外贸的道路将日益困难。
钟政用反复在想：外贸业务已经为企业赚到了“第一桶金”，是时候创造自有品牌、搭建营销体系、生产高附加值产品了。经过考察，他决定制作童装，因为这样所需原料少，利润高；而且更最要的是，在中国的10多亿人口中有3.6亿是儿童，但国内儿童服装市场上，几乎所有的知名品牌都来自美国、日本等国家。
于是“博士蛙”应运而生了。1996年6月1日，“博士蛙”新闻发布会在北京人民大会堂举行，成为国内最早出现的儿童品牌之一。事隔多年，钟政用笑着说：“其实，开新闻发布会时，我们还只有‘博士蛙’的商标图案，没有一件成衣，但市场已经等不及了。”
为了提高“博士蛙”品牌的知名度，1997年钟政用开始借鉴麦当劳的成功经验，提出要以“博士蛙”品牌的无形资产作为驱动力，用多渠道的销售模式拓展网络服务：代销、经销、加盟特许等等，“博士蛙”的销售网点很快发展到300多个。
借鉴迪斯尼模式
对此，钟政用并不满足，一个更大的计划在他脑海中清晰起来，那就是借鉴迪斯尼商业模式，将企业做得更大。
因为他发现，从玩具到服装、从书籍到食品，迪斯尼已经超越行业概念，成为儿童用品及服务的专业提供商。他希望借鉴迪斯尼的商业模式来规划博士蛙的未来蓝图，将公司产品定位于0至16岁孩子，满足他们从吃穿住用到文化娱乐的所有需要，最终打造全球化的儿童用品采购链。
为此，他策划了“上海男孩节”，资助了“头脑奥林匹克运动”，举办“跨世纪现代好少年评选活动”，还和上海少年儿童出版社、上海外国语学院联合出版了《博士蛙彩图英汉双向学生词典》。
