（三）、教导和训练部属很显然，每一个部属的绩效构成了团队的绩效，因此你有100%的责任提升部属的工作技能。如果仅仅抱怨部属能力不足、技能缺乏，除了损害到主管自身的形象，使部属丧失信心、失望之外，再没有什么实际的好处。这是很浅显的道理，遗憾的是现在仍有许多主管不清楚它的重要意义。例子很多，就不在此做更多的说明。不过，从实务出发，我将强调如下几点。
1、“忙”不是借口。很多的经理人开口即说：太忙了，哪有时间做培训。这句话起码说明了两个意思：一是授权的工作没有做好，你没有很好地把自己的事情分配给下属去做；二是你的头脑里对人力培育未能真正引起重视。“忙”不能成为推托教导训练部属的借口，你应该实际承担你应负责的义务。当然，正式的培训课程因为有计划、有目的而能够有较好的成效；但不见得一定要举办正式的培训课程。实际上你随时都可以进行训练，且实际也在做，比如晨会、例会、一次讨论、一个示范等都能够起到训练效果，甚至是你的为人、作风、习惯等等都能对部属产生深刻的影响。不过我更希望这种无意识的培训应尽可能地设计你的培训目的进去，收效当然也会不一样。
2、没有学习的机会成为离职的原因。曾经常与离职员工作离职面谈，往往其中有不少被公认优秀的同事告诉我，他离职的根本原因就是“在公司里学不到东西”。他说他从进入公司开始只是付出自己的努力，贡献自己的聪明才智及过去的经验，而公司没有给过他任何充电的机会。再发展下去，自己将成为一个时代的落伍者。做为一名称职的非人力资源经理人，一方面要善于挤压部属的能力，另一方面还需肩负起为部属“充电”的责任。
3、“留一手”已不适合今天的时代。在早期资讯不发达的时代，作为主管，为了显示你的能力、本事，或以此维护自己的权威和影响，“留一手”或许有一定的效果。但今天已经是一个“秀才不出门，尽知天下事”的时代，资讯十分的发达，从你这里学不到的东西，部属可以从其他地方去学到。“留一手”，除了部属或团队绩效可能不会好之外，你作为主管的向心力与凝聚力也一定不会好。[3][下一页]
