眼下，HR管理还甚至会对公司的战略决策产生影响。大型公司的HR管理都包括了几大层面，即战略层面、系统制定层面和系统执行层面。HR管理的确正在更多地担当咨询顾问角色，更多地考虑战略层面。它配合公司发展的重点，提出当前最需要的制度和体系的策略偏重点，调节当前的系统，使它适应公司的发展。在很大程度上，HR管理在专业上正在影响和改变某些业务决策。越来越多的HR管理人员会在公司的高层经营会议上，会提出它们的专业意见和要求，这些专业意见和要求将会改变某些业务决策。比如某家公司要在某个地方建立一家新公司，HR部门如果通过对人才环境的整体分析，觉得根本找不到这样的人才或者需要高成本才能够找到人才，那么HR管理部门的意见会反过来指导经营决策，决策者需要重新考虑是否需要在这个地方投资新公司。
另外，在未来收购兼并的热潮中，HR管理也在发挥作用。在收购以前，HR部门可能进行大量分析，判断这两家公司共性的地方有多少，不论从文化方面，还是体制方面，以及管理者特质方面都会进行大量分析，也会从当前操作层面进行分析，而分析这些也是为了计算未来合并以后，可能的成本会有多大。当然了，在合并的过程中还有许多工作要处理，比如怎样分配新公司的管理者结构和数量，以及新的组织构架搭建，以及新架构中的管理者需要具备什么素质，并且还要能够评估目前的员工，哪些员工最适合在哪些岗位。所以，在人员的配合方面，HR管理部门会发挥专业性价值。另外，收购兼并以后两家公司的文化都很独立，因此融合起来非常困难。所以，HR管理部门需要确定哪一些文化对新公司最具利好，然后来分析判断现有的HR管理体系如何改造，使之与新文化相匹配。
最后，HR管理的再造也在逐渐显示端倪。中国市场的跨国公司会逐渐进入扁平化管理阶段，因为它们在中国有非常庞大的分支机构，各个分支机构形成了不同的管理风格和性质。因此，有许多跨国公司也在思考，如何形成中国地区比较稳定统一的文化和氛围，这一工作需要HR管理进行再造。其次，收购兼并的浪潮还会继续发生，那么如何建立对新公司变革有效的管理制度，也成为市场关注的一个焦点，这同样需要HR管理进行重塑。同时，许多公司把操作层面的业务外包给不同的专业机构，这对HR管理同样提出尖锐的挑战，因为HR部门要保持外包机构和公司的人力管理的协调，否则就会导致外包的环节出现闪失。
