劳动力记分卡 让人力资源吃点“粗粮”

　　休斯利德、贝克和比蒂承认，他们借鉴了卡普兰和诺顿的理论。但他们认为，自己不仅仅是这两位作者的门徒。他们声称，他们的书首次为管理人士提供了一个框架，用来严格管理道格拉斯·麦克格雷格所描述的“企业的人性”。道格拉斯·麦克格雷格是组织行为学的创始人之一，他的这一描述令人印象深刻。

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　　别指望读这本书会很轻松。但在密密麻麻的文字和冗长的图表中，存在一些就连人力资源怀疑论者也要好好思忖的要点。

　　例如，公司会毫不犹豫地宣扬，公司战略存有差异非常重要，但它们却继续用千篇一律的方式管理员工。其实，你的公司为何打算成为大批潜在应征者的“首选雇主”，而不是只瞄准那些具有执行战略所需技术和态度的人呢？

　　奇怪的是，作者们前脚鼓吹差异化，后脚就建议公司采用“强迫排名制”(forcedranking)。该体制因杰克·韦尔奇在通用电气采用而出名。它根据员工相对其同伴的表现，将他们分为A、B或C类员工。

　　这种体制会吸引天生就对记分卡感兴趣的经理人，原因不难看出。一旦雇员们被明确归类，就有可能将“A类岗位”（在战略执行中发挥关键作用的职位）与“A类选手”（占所有雇员10的最优秀雇员）配对。资源可以得到更有针对性的分配，而不会浪费在那些令人讨厌的C类员工身上。

　　问题在于，在员工中，有很大一部分人反对以这种伪科学的方式被归类，正如要求经理人做每个决定都参照衡量标准一样，他们中有很大一部分人会感到不快。当然，刻意决定不采用强迫排名制，难道会是一种有效的劳动力战略吗？