在“3E薪资”的理论中，主要通过薪酬调查和市场数据的分析使用来满足外部公平性的要求；用职位评估来满足内部公平性的要求；用绩效考核来满足个体公平性的要求；并强调沟通和参与，以便于达到过程公平性和结果公平性的目的。同时，提出了薪酬设计的十五步通用操作方法，清晰的勾画出薪酬设计的基本思路，使得企业能够有效的自行进行完善的薪酬设计。
不过笔者认为，在该思路中忽略了一点，就是外部思路与内部思路的一致性。尽管在实现内部公平性时，用到了职位评估的基本思路和方法，但由于这一过程本身存在的主观性因素，可能会导致内部均衡的偏差。
首先，我们应当看到，对于不同职能序列的员工，在评估因素的选择上略有差异，尽管这一差异可以保证每一职能序列的评估结果相对准确，但是由于因素的选择带有主观性，当最终结果都落实在薪酬高低这一客观实际问题上，就已经由于主观因素的存在而失去了公司整体的内部公平性。然而这并不是最大的问题，关键的问题在于，外部的市场数据也是通过职位评估的结果来进行统计的，如果数据来源于不同的职位评估方法所产生的结果，而我们把这些数据统计在一起，并要求内部薪酬曲线与外部薪酬曲线尽可能相吻合，这时就很难保证过程的客观性了。举一个通俗的例子，市场上各公司的市场经理，在职责上是有很大差别的，因此我们需要用职位评估的方法来区分他们的价值，在规模较大的公司里、承担职责较多、所需能力更强的市场经理A，他的岗位价值必然更高，职位等级更高，相应的薪酬也随之增加。而在一家小公司里，由于职位评估时因素选择的主观性，可能没有考虑公司的规模，单就从工作方式和企业内部相对贡献而言，对市场经理B评估出来的结果可能也会保持在一个很高的等级上，这时，给市场经理B近似于市场经理A的薪资，以达到外部公平性，对于这家小公司而言，一定是额外付出了很多不必要的成本。因此，笔者认为，在职位评估中，应当尽可能用同一套标准来衡量所有岗位，如果市场数据来源于Mercer、Hewitt或者WatsonWyatt的评估结果，为求得外部公平性，公司内部的职位评估也应当采用相同的体系和标准，并且要考虑到战略定位和公司规模现状等各方面客观原因。
