中国大酒店：称呼员工为“合伙人”

　　《21世纪》：如果那些员工频繁地在一些部门内部调动，你们如何来评估他们？你们如何确保酒店的评估体系公平、公正呢？

　　RaufE.Malik：首先，我无法十分肯定地说我们的评估体系能让所有的人都觉得公平。我们的评估体系的基础是在每一个层级建立沟通平台、辅导平台以及反馈平台。在我的前一份工作中，如果一个员工去见老板，这是一个警示的信号。在中国大酒店，我们称之为“辅导”。如果某个部门总监找我诉苦，我倾向于问他两个问题：“你现在碰到什么困难了？”、“我怎么才能帮你？”。这是一种双向沟通，最后我们会确定采用什么行动方案，然后他会回到部门去执行。这种沟通不仅是我在采用，在中国大酒店内，每一个部门都会采用这种开放式的双向沟通机制，每一个总监对他所在部门内的员工都存在这样的辅导责任。

　　《21世纪》：在什么情况下，你们会解雇员工？如果今年你没有达到公司设定的业绩，你会被解雇吗？

　　RaufE.Malik：我想我首先会得到辅导。总公司会派人来，然后调查为什么今年我们落后了？为什么没完成指标？然后他们会给我们意见和报告，我们会认真研究这个报告，并且制定出行动方案。总公司会对方案的执行情况进行监督，然后他们会评估我是否合格。当然了，解雇是最后的路径。

　　中国大酒店的经验与启示：

　　★尝试把员工当作“内部客人(internalcustomers)”看待

　　★管理者在后台，研究如何让员工心情愉悦，如何合适地感谢员工

　　★强制性地让每一位员工接受培训，包括高级管理者

　　★每一个层级都建立沟通平台、辅导平台、反馈平台

　　★解雇员工是最后的路径