反之，有几个问题将会持续下去：与工人讨论特殊的问题——60％最初都很担心，25％稍后还认为是个问题；维持整洁有序的工厂——59％的人最初都很担心，43％稍后还认为是个问题；控制成本——54％最初都很担心，27％稍后还认为这是个问题：达成品质要求——58％最初就很担心，33％以后还认为是个问题；激励员工——48％最初就很担心，23％稍后还认为是个问题；如期完成生产计划－47％最初就很担心，26％稍后还认为是个问题；编写报告及处理文书工作——43％最初就很担心，24％稍后还认为这是个问题。
这些资料显示出，指导新主管应将重点放在他们未来所担心的事情，与管理层知道将会持续下去的根本问题上——我将拥有哪些权限?不知何去何从时，该怎么办?这些问题似乎是他们最大的恐惧。要想消除这些恐惧，应该尽量缓和主管甄选的过渡时期。
第4步：不断观察主管的工作表现，同时根据观察结果，制定更明确的培训计划。此一步骤假定完全不适合做主管的人，在甄选及试用过程中已被剔除，同时公司的指导计划已将保留的精英纳入正常工作之中。但无论如何，此时假定不称职主管的问题获致解决是错误的。毫无疑问，如果不采取预防性的措施，那么高比例的这类型人物，仍将会出现在机构中。
第5步：对于资深的员工，施以再教育或予以更换。有关的研究结果并没有显示出，年纪大或经验老道的主管，在不适合担任主管的人员之中占有绝对的优势。至于较年轻的主管亦然。信心与兴趣伴随着不满与无能而消失，似乎是一种逐步的过程。主管训练计划最大的价值，就是它们可以恢复“把工作做得更好”的兴趣。
第6步：如果所有的方法都失败了，就应该重新针对未达绩效标准主管的工作要求，加以检讨与设计。工作重新设计不一定只是应用在工人身上。许多主管在工作数量与能力方面被要求的程度，已超出了他们的能力范围，管理者应该将注意力集中在工作本身上。例如，是否有部分工作可以分配给他人或幕僚部门，以合乎经济性?当特别重要及困难的决策出现时，可否向主管的上司提出警告，以便预先加以辨识呢?主管本身所提出的那些建议，可否修改工作内容或结构，以使工作更易于管理呢?
