３）薪酬充分反映员工的成绩。在ＩＢＭ中，每一位员工薪酬的涨幅会有一个关键的参考指标，即：个人业务承诺计划ＰＢＣ。
ＰＢＣ考核通常由直属上级对直接下属的工作情况进行评定，上一级领导进行总的把握和调整。评价工作结束后，则在每个部门甚至整个公司进行平衡，分划等级：Ａ级是大幅度定期晋升者，Ｂ级是无功无过者，Ｃ级是需要努力者，Ｄ级则是因生病或其它原因达不到标准者。
在ＰＢＣ的考核基础之上，决定员工的薪酬调整。
摩托罗拉的薪酬思维
摩托罗拉公司中，每一位员工的薪酬都与评估紧密挂钩。其集中体现于以下方面：
１）在摩托罗拉公司中，薪酬标准从职位入手，同一个职位由于工作业绩的不同将会有差距。一些人员，由于需从国外招聘，其薪酬水平则跟国际市场挂钩。
２）员工刚刚开始在摩托罗拉工作时，学历差别会体现在薪酬中。随着时间的推移，若老员工薪酬基数已经很大，那么新入职员工的涨幅将会比老员工高。
３）摩托罗拉个人评估每季度一次，部门评估每年一次，年底对业务进行总结。根据考核情况，决定员工薪酬的涨幅。
４）若有员工向人力资源部提出不满意自己的薪酬，摩托罗拉将会进行薪酬水平市场调查，如果证明确实比市场平均水平低，摩托罗拉将进行薪酬调整。
５）摩托罗拉对有创造性的员工将会破格调级。
朗讯的薪酬设计
朗讯公司的薪酬构架由两部分构成，一块是保障性薪酬，与岗位挂钩；另一块是绩效薪酬，与业绩挂钩。
朗讯的薪酬政策主要考虑两大方面：一是要保持自己的薪酬在市场上有竞争力；另一个是考虑人力成本因素。
朗讯的薪酬特点有以下体现：
１）忽视学历，注重业绩。朗讯在员工招聘时比较重视学历，但入职后，学历很快就被忽视淡化。朗讯的薪酬采用的是绩效薪酬（ＭｅｒｉｔＰａｙ），对于任何岗位都是根据工作表现决定薪酬水平。
