经过十几年的发展，中国企业的人力资源工作者已经越来越专业了，但也开始变得“自我”了，表现为思维上的自我、论调上的自我和行为上的自我。比如，他们站在人力资源部门的角度谈人力资源管理的重要性、思考人力资源战略；他们为证明自身价值，制造了很多繁琐的管理工作，这一点可以从很多业务经理的抱怨中得到印证；同样，人力资源经理们也在抱怨高层直接参与不够，业务经理们又不配合。
企业根本上是由人组成的，要靠人去实现组织目标，人力资源必然重要。但现实是，众多企业的人力资源并没有真正有效支撑推动组织发展与业务提升。原因有很多，工作方法的不合适是其中之一。换个角度，从“项目”的角度来看待很多工作，也许会有帮助。
我们可以把人力资源部的工作分成两类。一类是例行常规的服务性工作，比如办理各种人事手续（人员进出异动、工资福利发放等）；另一类可归为阶段性、与业务密切结合性的工作。比如，大型毕业生招聘活动、营销人员奖金考核方案设计、建立专业人员素质模型、组织架构与管理流程重组、制定未来三年人力资源规划等。将第二类工作采取项目方式组织开展，我们称之为项目工作法。
项目工作法必须具备以下三个要素：
1.有明确具体的项目目标和工作内容。如毕业生招聘项目，目标可以是招聘50个优秀毕业生，其中40个专业技术人员，10个职能类人员。内容可以包括企业形象推广、测试评估选拔、入司基本培训三个内容。
2.具体的时间界限。通常一个人力资源项目的时间最多不超过6个月，并且应该明确具体的周工作计划和成果目标。
3.有明确的人员组成，并直接参与具体工作。项目组的领导者（或称项目总监）通常为公司层面领导，负责把握项目决策和从公司层面调动资源。项目负责人通常为人力资源经理或主管，直接负责项目的组织和实施。项目组成员至少要有20%以上的工作时间参与项目直接工作，而不是只参加开会。
