在企业实践中，很多的时候都在用这种工作方法，如技术研发课题、质量管理认证等。以项目方式推动人力资源的管理的改进与优化可以将“人力资源工作不是人力资源部的工作”的理念充分落到实处；能充分调动直线经理的参与，有利于将人力资源管理落到实处（真正融入到业务活动中），发挥效力；能从组织经营角度出发，为业务发展提供支持，而不仅仅是功能模块（招聘、培训、绩效管理、薪资福利）；也有利于企业营造跨部门工作的文化和风气。
在企业人力资源管理方面推行项目工作法，还需要注意以下三点，才能取得实效。
1.高层领导的直接发动和参与是这种工作方法有效推行的关键。对于大的组织而言，可以采取在公司领导层面设立人力资源委员会的方式，小的公司可以由公司级领导担任相关人力资源项目的项目总监，如让负责营销的副总经理任销售人员奖金考核方案的项目总监，让总经理任中高层管理人员考核方案设计与推行项目的项目总监等。
2.切记，不要使项目人人有责，无人负责。很多企业，特别是国有企业很容易在设定项目组成人员时，考虑级别平衡等因素，如项目领导小组组长，副组长一大堆的情况。将项目组组成人员虚化，从开始时就导致项目人人有责，无人负责。管理类项目的核心组成员人数应当在5-8人之间，超过8人，其合作效果就会打大折扣。为了规避“挂名”平衡现象，建议企业内部可以明确规定人力资源项目组人数限额。项目组成员必须是从达成项目目标出发，选择任命适合者参与。
3.合格的人力资源经理要成为合格的项目经理。人力资源经理要重新定位自我角色和价值。在项目工作法中，人力资源经理应当是项目的推动者、组织者和最终目标达成的直接责任人。如何有效组织管理一个项目，成为人力资源经理的一个新课题。其核心问题包括，如何让所有项目成员充分理解项目目标和价值；如何把握项目进度和阶段性里程碑；如何协调调动项目组内外资源攻克疑难；如何整合把握不同项目成员意见，以达成整体共识。
