难题三：薪酬结构如何寻找新的平衡点？
不重视“内在薪酬”，员工缺乏价值取向
薪酬结构包括有两部分：内在薪酬和外在薪酬。外在薪酬表现在工资、奖金、福利；内在薪酬，表现在能不能给他挑战性，成就感、更有趣的工作、自由度、文化。
很多企业高层经常疑惑：企业人均收入都较高，但企业里面哪有业绩的概念？哪有成就导向、业绩导向文化，向上的精神？为什么？不是因为外在薪酬低了，根本上是内在薪酬的问题。光重视外在薪酬，而忽略内在薪酬，员工往往表现出缺乏价值取向和企业精神。
作为分管行政人事的副总经理，李军林也强调：“在企业转型时，尤其要注意内在薪酬的提升，因为企业的理念、文化都在随着转型而发生很大的变化，如何让员工接受和认同企业的新理念新文化，是非常重要的，因为一旦员工的价值取向和企业的价值取向不一致，就会阻碍企业转型的脚步。”
虽然我们强调内在薪酬，也要注意不要把它完全和外在薪酬割裂开来。一个企业有向上的文化，组织凝聚力强，有挑战性，但这个企业的外在薪酬也需要支持，空洞地讲内在薪酬是没有意义的。比如说，你连他基本生活都保障不了，却对他说，这个地方有挑战性，这是没有意义的。
在业绩稳定，有固定现金流，但业绩没有多大改善空间的企业，其薪酬结构中往往可变薪酬所占比例远远小于固定薪酬。这种薪酬构成，往往会抑制员工的创新精神，形成不思提高的企业文化。
而在转型企业中，情况恰恰相反，企业能给员工更大的改善空间，这就使得可变薪酬的比例需要提升，加大可变薪酬的比例虽然会给管理者带来更多风险，但也向管理层提供了获得更高奖金的机会。此外，它的一个显著的作用，是鼓励管理者进行明智的冒险和不断寻求改善。
陈小姐所在的生物科技企业今年加大了可变薪酬的比例，比例甚至超过固定薪酬，她的经验是：“我们认为这样能吸引更多的创业者和创新家加盟企业，它可以将企业人力资源引入良性循环。我们通过可变薪酬结构赢得学习、创新声誉，吸引来优秀人才；这些优秀人才又能增强企业竞争力，而后吸引来更多人才。而这些对于转型中的企业是难得可贵的。”
