优秀人才“高回报”已经无法回避，薪酬制度改革不仅在民营企业，同时也将在国有企业内展开。企业最高管理者的基本薪资必须具有市场竞争力。这要求基本薪资须与其拥有的其他机会一致。向企业最高管理者提供基准水平的工资通常是正确的策略，可问题有没有这么简单？因为不同管理者具有不同情形：有些管理者所具有的专业技能并不适用于其他企业或行业；有些管理者的工作经验适用性则较强，能胜任各种企业的管理岗位。因此，企业在制定薪酬战略时，必须留出充分的灵活性，以适应不同的情况。
难题二：原有薪酬制度的条条框框
大部分改制前的企业，尤其是传统行业的大企业，往往已经在薪酬方面有自己独特的制度，一直以来按照流程像公式一样地做起来，薪酬体系比较僵化。某合资家电企业从事人力资源工作的张小姐讲述了这样一个故事：“一个部门经理，他的直接上司对他的薪酬不满意，要求为他加薪，但按照我们原有薪酬制度的条条框框是违规的。我们人力资源部门和他的直接上司都无法去打破这个规矩，最后为了这几百块钱，一直申请到亚太区的总裁，问题才得到解决。这件事情让我们意识到薪酬体系非常僵化，在那种环境中，人的思维会变得现实一些，因为按照规章，如果你要有所改变，你就要上到那样一个高层去，让亚太区总裁来解决几百块钱的问题。”
张小姐所提到的现象在很多企业仍然存在。在企业发展的同时，薪酬制度也要相应地发展，薪酬的目的就是给员工激励，合理的薪酬是企业成功发展的重要原因。在企业转型的发展过程中，高层应时时对薪酬制度进行反思。
在电信行业从事管理工作的张先生也表达了自己的烦恼：“有时感觉企业转型期改变的力度挺大的，但怎么在薪酬制度方面还是老一套？我们感觉工作模式和管理风格等各方面都在变，但薪酬制度却没什么变化，拿工资的感觉还像几年前一样，在什么位置什么级别拿什么工资，没劲透了。”中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授指出，目前中国企业薪酬制度上，主要存在两个问题：“一是事实上是品位分类，而不是职位分类，是身份工资，而不是职位定价。二是结构问题，像国有企业最大的问题是结构问题，如住房、养老、医疗，很多东西都不算工资，结果呢，开着公家车，有很多待遇。其实，你一折算，你跟外企相比，不一定比外企低。把工资结构调整以后，它就变了。所以薪酬水平并不比外企低，但薪酬结构的设计不合理。”
