人们很容易在事后分辨出高绩效组织，因为人们可以从果溯根：令人惊叹的结果往往来源于高绩效的组织。其实在过程中也不难分辨。这些组织有时精力充沛、忙忙碌碌，但有时却恰恰相反：平和冷静、充满自信。不论怎样，人们都能在公司走廊上感受到与众不同之处。
但是，造成区别的究竟是什么原因呢？或者更准确地说，有什么可以让其他公司借鉴的呢？在戴尔（Dell）、通用电器（GeneralElectric）和丰田（Toyota）等精英公司，出色绩效可谓稀疏平常。随着人们对这些公司的了解加深，对上述问题的答案是肯定的。
组织高绩效源自个人，而最重要的莫过于领导层。但是，美国密歇根大学教授罗伯特·奎因（RobertQuinn）则认为：当今的领导才能培训方向有误。
他表示，常见方式是“发现杰出领导者的品质和行为，然后进行自我提高。”奎因教授声称，事实上所有领导都具有属于自己的辉煌时刻，这通常发生在危机关头。他总结说，出色领导才能的关键在于学会激发自身的“根本性领导状态，”而不是仿效他人。
根据哈佛大学商学院罗伯特·西蒙斯教授（RobertSimons）的观点，在各个层次，实现高绩效的最可靠途径是通过工作设计。大多数经理人在填补职位空缺时都注重挑选适当人选。但是造成绩效高低的却是职位本身。如果经理人对西蒙斯教授所谓的四大工作层面（控制、责任、影响和支持）进行精心设计，那么最终获选者无论有何缺点都会带来高绩效。
高风险团队合作
如果团队绩效有问题，那么事情便更为复杂。高绩效团队究竟是归功于领导才能、队内关系、还是队员稳定性？盖洛普（Gallup）机构的调查表明，公司内部类似工作小组的业绩表现大相径庭。盖洛普公司约翰·弗莱明（JohnFleming）认为此差异是应当驱逐的恶魔，如同制造程序中应避免波动一样。
通用电器和其它公司采用六西格玛（SixSigma）质量管理程序，如果在团队中采用类似程序，管理层可以将绩效提高几个等级。
