原则四：根据市场基础设定绩效考核的目标值
在绩效考核的实际操作上，确定了考核指标之后，还要考虑目标值的设定问题，即被考核的业务单元到底应该做出多大的业绩。
在实践中，企业往往采取硬性分派的方法：先判定整个企业各个业务的业绩目标，然后将这一目标分解到各个业务单元。这个分解过程本身没有错误，但是如果目标值设定的依据仅仅是企业领导的主观判断，难免会引起业务单元与公司总部之间的矛盾。我们认为，较为合理的方法是统计各个业务单元的市场历史数据，通过考察市场成长趋势来确定考核指标的目标值；同时，如果某一业务单元承受较高的考核目标值，可以将其奖励比例适当提高，以激励各个业务单元不仅注重培育市场，而且尽量向更高的绩效目标努力。
借助于这一原则，我们为客户重新制定了考核目标值的确定与分配机制，不仅解决了长久以来存在的各方“讨价还价”现象，而且激励各个业务单元主动完善市场信息数据库的建设，为公司的市场决策提供了可靠的数据基础。
原则五：根据组织结构的变化，动态调整绩效考核的方式
企业所面临的经营环境总是不断变化的，如果企业通过改变组织结构来应对这种变化，那么，业务单元本身的功能定位也可能发生变化；相应的，企业应该对业务单元的考核方式加以调整，以便使之与业务单元的新角色相一致。
在我们的咨询过程中，正值客户将其众多的区域项目部整合成分公司，一个分公司可能统辖几个项目部。在建立分公司之后，公司对其提出了新的要求，不仅要负责管理其下项目部的运作，而且要注重区域市场开发，同时要不断培养内部管理能力，并在核心技术人才的培养方面发挥更大的作用。为此，我们为分公司专门设计了一套综合考核指标，同时覆盖了财务管理、市场开发、工程管理、员工培养等方面，充分体现了分公司在整个组织结构的地位。
