“20年后的大企业，其组织类型更像是医院或者交响乐队，而非典型的制造企业”，这是现代管理学大师彼得.德鲁克，在《哈佛商业评论》上发表的“新型组织的出现”一文中的观点。德鲁克认为，这些以知识为基础的企业组织，虽然也在生产和制造着产品，但其组织形态和整个商业模式都将发生巨大变革。企业组织将更倾向于采用专家型的结构，“这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策、自我管理”，“传统部门的职责将发生巨大变化，主要负责标准维护、人员培训和工作分配，而不具体处理事务。”
具体来说，知识型企业与一般型企业有哪些差别？
其一，知识型的劳动和一般型的劳动有很大的不同。对知识型劳动的短期工作绩效进行考核是比较困难的，他们的贡献是创造性的劳动，往往很难计量他们的即期劳动成果。在这种情况下，到底应该实行一种什么样的有效的管理体系？而且，知识型厂商里，劳动者的素质比较高，大都受过高等教育，都非常有思想，眼界开阔。他们会想：我在单位中究竟有什么地位？值得长期尽心尽力为单位效劳吗？企业的发展是否有助于我个人价值的实现？同时，由于知识型劳动在厂商发展中的作用非常大，知识劳动者会想：厂商的财富到底由谁创造？我和厂商财富有什么关系？如果这个问题处理不好，会出现分裂。我们看到，知识型厂商发生分裂的可能性比一般厂商要大。这是知识型厂商面临的一个突出的管理问题。笔者认为，股份制是卓有成效的报业组织形式，在股份制单位，没有什么国家干部一说，干好留人，干不好走人。正是由于这种机制，知识劳动者真正明确了自己的地位，密切关注企业的生存与发展。认识到，只有干得好，才能长期发展。
其二，在知识型产业中，厂商文化和价值观将对厂商管理产生更大程度上的影响。能否实行有效的管理创新将对厂商发展的前途产生越来越大的作用。知识型厂商总是处于社会变动和观念更新的前沿，他们中的许多人喜欢新思想，探讨新概念，主张新变革，追求价值实现。这是知识型厂商面临的一个与一般厂商的不同。那么，在知识型厂商中，知识型员工个人思想型强，专业培训对他们来说是很容易也是很乐于接受的。但光教会他们做事是不够的，还要给他们创造相应的工作环境，才能充分发挥他们的管理才能。要打破常规，勇于变革，让他们有更多的工作自主性，实行扁平化的管理结构，适应他们的价值观，形成有利于知识产业发展的厂商文化，促使知识价值更有效的实现。笔者在管理报社——显著的知识型企业中，采取目标管理，不考核过程，只问结果。上下级共同选择目标，并对如何衡量绩效达成协议。并探索了一种新的管理模式——取消报社的原有级别及事业单位特有的身份，全面竞争上岗。与机构改革相配套，考核办法以正面激励为主，员工只拿基本工资，其他部分要靠自己一个个版面、一篇篇稿件、一项项广告去挣得。从实践看，打破了等级，取消了特权，不断让最称职的管理者、最称职的员工配置到最适宜的位置，大大调动了知识型劳动者的积极性，实现了管理创新。
