（3）“高级人才高位使用期”的一个主要特征是空降企业外部高层管理人员，甚至是重要领导者。如果企业无法从内部找到满意的可资信赖的改革领袖，则董事会或经营者便倾向于从原有管理体系外物色相应的人选。由此，企业进入了新一轮的“高高配置”阶段。这一种新的配置，带来的是企业进行大刀阔斧的调整。大部分原来被高位使用的低级人才会被调整岗位，或者流出企业，也带来新的理念和管理运作体系。企业发展战略将可能进行调整，企业在振荡中前进。这一阶段的主要风险是外来高管人员是否能和原有企业融合，融合速度有多快，在多大程度上融合。从国内企业这几年的实践来看，由于还没有象发达国家那样形成成熟的职业经理人制度，空降兵往往受到较强的抵制，如果没有最高层的强有力支持，则失败的居多。而空降兵如果不能和企业的实际有效结合，妥善处理好各方面的关系，仍然照搬以往的成功经验，则很有可能遭到挫折甚至失败。
（4）“高级人才高位使用期”的结果，是进入企业人才危机周期的第四阶段“低级人才低位使用期”。新的企业管理团队仅有高级管理人员是不行的，必须从管理一线即各部门的管理主管起，重新建立一支年轻的有活力的管理队伍，即进入“低低配置”。由于新的发展战略在第三阶段已经确立，因此这一阶段最重要的特征是，不同企业之间核心竞争力的差异，主要不再是公司战略的高低，而是实施和完成发展战略所需要的“基础管理”的优势，即中层和基层管理队伍在水平和能力上存在差异，是否能够保证经营战略和职能战略的有效实施。这一阶段的企业，会出现两种完全不同的结果：企业进入新的一轮迅速发展期或者进入衰退期，这涉及到企业的执行力的问题。再好的战略如果得不到有效的实施，比没有也强不了多少。
通过上述分析我们可以看到，企业人才危机的周期能够从根本上影响企业发展的生命周期，如果不能妥善解决这一点，即使有完美的产品和有效的组织，即使经营者有很强的个人魅力，也仅能形成短暂的辉煌，很难获得可持续发展。而中国的很多企业，在没有走完第一轮的企业人才危机周期，就寿终正寝了。这些企业的寿命大多在5-8年，很多迅速陨落的优秀民营企业，从人才角度看，都是这个企业人才危机周期产生作用的结果。如何妥善解决这个问题，正成为一个重要课题摆在我们的面前，希望有志之士能够在实践和理论上共同努力，探索出适合中国国情的企业和人才共同发展获得双赢的道路。
