因此，赫茨伯格将这类只能起保持人的积极性和维持工作现状作用的因素称为“保健因素”。
与“保健因素”相区别的是“激励因素”。赫茨伯格认为，只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。这些“激励因素”包括：
(1)工作表现机会和工作带来的愉悦；
(2)工作上的成就感；
(3)由于良好的工作成绩而得到奖励：
(4)对未来发展的期望；
(5)职务上的责任感。
赫茨伯格劝告老板，如果能在这些与工作本身紧密联系在一起的“激励因素”上谋求改善，就能够使员工的行为得到切实的激励。当然不提供这些“激励因素”，员工也不会即刻产生不满的情绪。但有眼光的老板，是不会仅限于在只有保健作用的因素上做文章的，因为消除了不满本身并不能够起到激发人奋力工作的激励作用。
由此可见，在怎样激励员工方面，赫茨伯格的“双因素理论”把老板的目光从“保健因素”转移到了“激励因素”，但如何在企业的具体实践中去操作呢，笔者认为以下这些建议将会对老板有实质性的帮助：避免把“激励因素”转化为“保健因素”。赫茨伯格认为，只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。举例来说，如果依据员工的业绩和努力程度发放数额不等的奖金，将会使员工明显地预期到，努力工作的行为会给个人带来有形的物质利益，从而使员工获得极大程度的激励感。但在本案例中，老板不能激励自己员工的一个重要原因就是他把作为“激励因素”的奖金转化成了“保健因素”。因为，这笔奖金有固定的发放日期和每个人都相等的数额，所以在性质上就与员工每月固定领取的、属于“保健因素”的薪水没有什么区别，这就割裂了奖金与员工业绩之间的关系，助长了员工工作的惰性。员工惟一期待的就是日期一到，奖金落袋为安，而是良好的工作表现。需要注意的是，实践中把“激励因素”转变为“保健因素”的例子还有很多。比如，有的公司每年都发放不随公司业绩浮动的、固定数额的股票分红；还有的公司仅仅按照员工工作的时间达到一定年限来晋升职称等等，都属于这种行为。所以必须提醒老板的是，一定要让“激励因素”真正发挥出激励作用，避免把“激励因素”转化为“保健因素”。
