对未来的工作进行较为现实的展示所能起到的重要作用表现在，它能够显著提高那些被雇用来从事相对较为复杂工作的新雇员（比如见习管理人员销售人员、人寿保险代理人员等等）长期留在企业中的比率。这种做法已经被丰田公司和萨顿公司等一些企业成功地加以使用，这些企业坚持向被招募来从事装配工作的新雇员展示他们未来的工作是什么样子以及在企业中工作所接触的环境条件是怎样的。
第三，对新雇员严格要求
在新雇员与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应’’，换言之，你的期望越高，你对自己的新雇员越信任、越支持，那么你的新雇员干得就越好。因此，正如两位专家所说，“不要将一位新雇员安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里。”相反，在一位新雇员开始探索性工作的第一年中，应当为他或她找到～位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新雇员提供必要支持的主管人员。
第四，向新员工提供阶段性的工作轮换和职业通路
新雇员进行自我测试以及使自己的职业钱更加具体化的一个最好办法是去尝试各种具有挑战性的工作。通过在不同的专业领域中进行工作轮换（比如从财务分析到生产管理再到人力资源管理等等），新雇员们获得了一个评价自己的资质和偏好的良好机会。同时，企业也得到了一位对企业事务具有更宽的多种功能视野的管理者。工作轮换的一种扩展情形被称为“工作通路”，它是指认真地针对每一位新雇员制定他们的后续工作安排计划。
第五，建立以职业发展为导向的工作绩效评价
埃德加·施恩说，主管人员必须明白，从长期来看，向上级提供关于自己所属新雇员的工作绩效评价的有效信息是十分重要的，不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实的信息。因此，他说，主管人员需要将有关被评价者的潜在职业通路的信息加以具体化——换句话说，主管人员需要弄清楚自己正在依据何种未来工作性质来对下属人员的工作绩效进行评价，以及下属新雇员的需要是什幺。
