□第三宗：调查过于频繁
许多公司进行年度、半年甚至季度的员工满意度调查。通常，调查的结果只有很小的变化——即便是年度性的调查。因此，在一年的时间内进行一次以上的员工满意度调查是一种浪费，没有什么明显的效果。而且，这样做可能对生产率带来负面影响，因为公司难以如此迅速和频繁地满足员工的期望（调查提升了员工的期望值），这将导致员工士气低落。
解决方法：避免“调查瘾”，当上一次的调查带来实际的改善之后，再开展下一次的调查。调查的频率和根据调查的深度将取决于公司的规模。
□第四宗：调查过于简单
因为一些公司过于频繁地面向所有员工做满意度调查，因此它们试图简化调查的过程，采用简化的员工满意或员工激励调查指标，这就有可能会偏离研究人员和管理者希望了解影响员工士气关键因素的愿望。这也降低了调查指标的有用性，因为它们不能有效地解释员工满意度的偏差。
解决方法：要设计出一个有效的员工满意度调查指标，惟一的方法就是在获取完整问卷结果的基础上，进行二次统计分析。这样得出的调查指标就具有很强的解释性和预测性。
□第五宗：参与调查的团队人数太少
为了要了解对员工士气有负面影响的问题，高级管理层倾向于针对若干人数很少的团队（不超过１０人）进行调查。给予本土管理者更多的责任和权力，在理论上是行得通的，但是实际上这种方式可能并不能达到预期效果。一个人可能就会影响到２５％的总体结果，使整体团队实际的满意度情况发生严重偏差。而且如此小范围的调查，匿名性基本上得不到保证。由于员工知道他们可以对直接上司的结果施加影响，员工满意度调查会变得政治化。
解决方法：更为成功的调查通常在不少于２０人的团队中开展。
□第六宗：将调查结果和奖金联系在一起
由于员工满意度对公司的重要性仅次于客户服务和盈利率，所以许多公司会根据员工满意度调查的结果来决定发给管理者的奖金。这样做自然有一定的价值，但是这也可能导致调查被滥用。一个管理者如果觉得自己可能有失去奖金的危险，那他或她可能会在调查开始前的几周之内“迎合别人的趣味”，来影响调查的结果。因此，员工满意度可能由于投机性的操纵而短期内获得提高，但对公司的长期业绩而言有害无益。
