实施计划
我们把核心计划的100名参与者召集到一起，开始了计划的实施。我们让这些参与者对包含四个阶段的计划有了一般的了解：
忘却——不让过去成为参与者们接受新思想的障碍
学习——掌握新情况，了解新问题
管理——确保管理技能能够不断的得到改进和应用
领导——在参与者当中造就领导者
确定目标
我们以通过对员工的调查所了解到的员工工作热情与积极性的激发因素和抑制因素为基础，在公司总部、销售部门以及驻各地的办事处这三个级别上都确定了目标。这一目标的确定过程是非常不容易的，因为我们既不想由于把目标确定的过高而让员工无法完成，也不想由于把目标确定的过低而让员工太轻易的就完成。我们也希望核心小组在实现目标的过程当中不遇到职能问题的障碍。
监控与分散
我们认为，计划实施的“方向盘”应该掌握在能够在对事物进行管理的人的手中。我们不想让这个计划看上去像是由人力资源负责人或是CEO负责的。核心计划的负责人要走访各地区的办事机构以了解情况，对计划的实施进行管理和控制，在出现问题的时候提出合理的解决建议。
将核心计划融入业务文化
最后一步就是要将核心计划融入主流的业务过程当中。
计划在实施过程当中会面临严峻的挑战。它必须赢得所有参与者的尊重，要在所有员工的心目当中建立起参加计划的愿望与需求，同时我们还要确保计划的实施能够为整个企业带来价值。
收益/结果
计划的实施为企业带来了多方面的收益：
它创造了一种公平竞争的手段——那些以前在大型公司团队里感到迷茫的员工现在可以感受到公平竞争的氛围了，企业在核心计划小组中的投资和严格的筛选标准为此创造了条件。
核心计划小组为提高工作效率提出了一系列的操作建议。计划的参与者们开始对很多已经根深蒂固的做法提出了质疑。我们鼓励大家对这些建议进行探讨，并且给了核心小组最终决定权。
