建立一种能够发现具有潜力的员工并且对他们进行鼓励的机制。
在一线、管理层和行政层等各个级别建立起领导基础。
先决条件
在正式开始实施计划之前，我们确定计划得到了行政管理层和董事会的支持。同时，计划的开支和时间预算也得到了公司的部门负责人的认可。我们在常规的季度业绩评估中建立了反馈与评估环节，这样一来，对计划的评估就不会与更为常规的业绩评估脱节了。
核心计划
正如大家现在所了解的，我们的核心计划主要是围绕着建立一支工作表现优异、工作潜力巨大的核心员工队伍而展开的，这支员工队伍能够推动企业的发展，减少那些抑制企业发展的因素——例如员工之间的摩擦，并且鼓舞员工的工作士气。计划的构思和持续实施是遵循着下面这些步骤进行的。
员工思想调查
我们通过表格的形式对员工的思想进行了详尽的书面调查。通过调查，我们了解到了在企业、业务部门和公司在各地的办事处等各个级别上的员工工作热情与积极性的五个激发因素和五个抑制因素。了解到了这些情况之后，我们在更为细微的同业务相关的层次上制定了目标。换句话来说，调查的结果成为了核心计划的议程。
一级筛选
我们从整个员工队伍当中挑选出了一部分具备参加核心计划的资格的员工。为了使这个过程简单化，我们表示那些参加服务的时间达到了一年半的员工都具备入选的资格。我们认为，员工应该花费一定的时间去了解业内行情以及企业具体的业务事项，这是十分重要的，因为只有这样他们才能够在核心计划当中扮演有意义的角色。
二级筛选
我们使用众所周知的表现潜力表格作为模版。我们认为，尽管员工在过去的工作表现占有十分重要的地位，但是它不能单独的成为判断基准，必须要同员工的个人潜力联系起来考虑。例如，一个成功的地区销售经理（工作表现优异）并不总是能够成为一个全国范围内的销售负责人（因为他的个人潜力一般）。从本质上来说，我们想要了解的不仅是员工在过去的工作表现，还有他在未来可能的工作表现。根据这种表现与潜力相结合的判断标准，我们最终确定了100名员工参加核心计划。
