三是管理者在布置工作时要注重“责任激励”。责任是员工身上最为宝贵的东西。在企业内部，每个人的想法及其做事方式，各有不同。把不同的人集合起来，朝着共同的方向努力，其关键就在于调动人的责任心。实行核心责任人制就是调动员工责任心的一种方式。核心责任人制的基本内容，就是在每个部门，至最基层的小组，包括临时项目，确定一个核心责任人。事情做好或者没做好，不管谁的原因，都由核心责任人负全责。但为了实现工作目标，核心责任人有权调用所有的周边资源。所以，员工很在乎这个责任。这个责任不仅仅是一个收入的问题，更重要的是得到了公司的信任和锻炼自己的机会。角色元大小，关键是责任。以核心责任人作为管理程序中的基本连接点，维系和衔接着部门与部门、员工与员工之间，以及工作边缘环节之间的工作关系。这种衔接宛如一个有机结合的发动机群，主动、自觉、高效地运行。
四是管理者在决策过程要注重“参与激励”。现代心理学研究表明员工的参与程度越深，其积极性越高。尊重员工的意见，就是要员工自己作出承诺并努力实现他自己的承诺。在我们的企业管理中，让员工自己作出承诺并兑现承诺的机会太少，这种管理现状的直接后果是，员工对组织提出的目标没有亲和力、向心力，往往管理者满怀雄心壮志，而员工则置若罔闻。韩国精密机械株式会社实行一种独特的“一日厂长制”管理，即让员工轮流当厂长管理厂务，一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理厂务的权利，若一日厂长对工厂管理、生产、工人工作等方面有意见时，记录在工作日记上，让相关部门员工收阅，部门主管依照批评意见纠正自己的工作。这一制度实行后，大部分员工都干过“厂长”，工厂的向心力因此大为加强，实施当年即为工厂节约成本300多万美元。在很多情况下，管理者实际上没有必要显得比员工们更聪明，相反，应该邀请员工就某一问题进行讨论，花些时间倾听员工的心声，鼓励每名员工根据他认为比较现实的标准来建立自己衡量工作业绩的参数，由于标准是员工们自己参与制订的，因此他们更愿意接受这些标准，并在工作中尽自己全部所能。
