随着中国人世，中外企业在人才方面的竞争已越来越激烈，今后人力资本要素将成为决定竞争胜负的关键。而在大多数中国企业中，对人力资本的漠视还是一个普通的现象。企图通过“高薪揽人”方式来弥补人才上的差距，本质上还是把人才当作成本而非可产生效益的资本。把企业员工视为企业的成本、负担，于是减员增效开始流行，一些企业特别是国有企业甚至将其视为扭亏增盈的重要手段之一。相反，有些企业经营者视员工为资本为资源，想方设法提高资源的利用率，尊重员工，从而激发出员工内在的巨大潜能。
那么，企业如何有效地运用尊重员工这一零成本激励方式呢？
一是管理者要注重行为的“垂范激励”。企业经营者，不管你是委派的还是选举产生的，抑或是中标受聘的，一旦被任命之后，手中就拥有了经营管理企业的权力。然而，这并不意味着你的权力已经“合法”（这里指的是职工心理范畴内的合法）。能否获得群众认同的“合法权威”，关键要看管理行为产生的“激励效应”如何？即能否从你的下属和员工那里得到合法化赞同。美国社会学家彼德·布莱认为，领导的有效性和稳定性取决于下级的社会赞同。受到下级承认和赞同的领导人，在对下级施加影响时，要比那些未受到承认或赞同的领导人更为有效。假如你忽视了这一点，以为靠着人事部门的一纸文件就可以滥用权力，那么就会动摇领导权威的有效性和合法性。久而久之，应会最终丧失群众心目中对你的权力和威信的认可。企业经营者作为单位的掌舵人和领头雁，应该以身作则，率先垂范，处处做群众的楷模。要求职工做到的自己首先要做到，禁止别人违犯的自己绝不违犯，自觉把自己置于职工群众的监督之中。身传胜过言教，“榜样的力量是无穷的”。
二是管理者要注重增强亲和力的\"融通激励\"。根据马斯洛的需求层次理论和赫尔茨伯格的双因素理论，人的需求由低到高分为五个层次：生理、安全、社交、自尊和自我实现。生理、安全、社交方面的需求属于保健因素，自尊和自我实现的需求属于激励因素。任何人都有被尊重的需要。员工的人格一旦受到尊重，往往会产生比金钱激励大得多的激励效果。日本松下创始人松下幸之助经常对员工说：“我做不到，但我知道你们能做到。”因而他要求管理者必须经常做\"端菜\"的工作，尊重员工，对员工心存感激之情。人都是有感情需要的，而下级又特别希望从领导那里得到尊重和关爱，这种需要得到满足之后，必定会以更大的努力投入工作。上级和下级之间信息的交流，可以增强彼此的信赖感和了解程度。上级体察到了下级的所干所思、才华能力，运筹帷幄时就能够知人善任，人尽其用；下级理解了上级的心理活动，吃透了意图，干起工作来就会得心应手，事半功倍。
