同一个人，在不同的时期，不同的环境下，有可能对同样的贡献产生不同程度的成就感；
同一个人，在不同的时期，不同的环境下，对实际不同的贡献，可能产生相同的成就体验。
管理者通过控制环境，或者心理引导，有可能提高员工对既定贡献的内心体验，从而增强员工的成就感。
显然，了解这一点对管理者有重要的意义，以此为基础，可以为员工的激励设计出全新的方法。
2、个人贡献的优势体验
在工作中，人们不仅会对自己贡献的绝对量有心理体验，而且会将贡献与别人进行横向比较。当通过比较认为自己的贡献大于别人时，会产生一种优越感，或称为优势体验。这种优势体验的特点是，不管业绩是否真的比别人好，只要人们自己认为比别人好，就能产生优势体验。优势体验越强烈，人们的成就感就越强，成就需要的满足程度就越大。
当然，影响这种优势体验强烈程度的因素也是多方面的，其中最关键的因素就是有无比较的平台或机会。这又包括两个方面：比较机会和比较标准。
进行比较的机会越多，工作绩效突出的人产生优势体验的机会也越多，成就满足程度也就越大。为此，企业展开多种多样的劳动竞赛，或者将各项绩效指标进行排名并适当公开，对业绩突出的人是一个很好的成就激励；由于优势体验是以自己的评价为标准，而不是以客观绩效为标准，
因此，管理者的思路就应该是，想办法使尽可能多的员工产生优势体验，这就必须使绩效标准多样化。比如，对营销员，可以制定销售额、回款率、开发的新客户数量、平均价格甚至合理化建议等多项指标，使大部分营销员都有机会因为单项指标或几项指标较好而获得成就感的满足，从而受到成就激励。
二、成就激励的策略
根据行为科学理论，只有尚未满足的需要才有激励作用，已经满足的需要只能提供满意感。需要本身并不能激励员工，对满足需要的期望才真正具有激励作用。成就激励也是如此。对工作成果的个人贡献体验和优势体验的大小，决定着成就需要满足程度的大小。
