HR人员在绩效管理中的角色

　　三、用人能力：选择部属、适才适所。

　　四、领导能力：激励、沟通、授权。

　　五、控制能力：绩效管理、教育训练、回馈改善、奖惩。

　　如果单位直线主管的管理能力出了问题，公司应该如何处理？是不让他担任主管呢？还是请第三者来替他作这些事情？亦或是训练他能具备这些管理能力？例如：某单位主管欠缺绩效管理的能力（包括：与部属达成共识、设定部属绩效指针、建立绩效回馈机制、绩效面谈、发展绩效改善计画等），是不是要换掉主管？还是要请HR人员替主管作绩效管理？还是提供主管有关绩效管理的训练？

　　如果由HR人员替单位主管建立绩效管理制度，不但搔不到痒处，部门绩效也无法提升；而且单位主管的管理能力仍然不足，只要部属绩效有问题，总是丢给HR人员去替单位主管解决，永远需要HR人员来替单位主管擦屁股。

　　给鱼吃？给钓竿？

　　聪明的HR人员，不会直接替单位直线主管去建立绩效管理制度或考核表，而是以「教练」的身分，去作下列事情：

　　一、引导单位直线主管去思考，为什么部门需要绩效管理制度。

　　二、刺激单位直线主管，让主管对绩效管理有强烈的需求与动机。

　　三、教导单位直线主管，如何去建立绩效管理制度。

　　四、提供单位直线主管训练课程，知道要怎么去与部属作绩效面谈及改善绩效。

　　球员打不好，教练是替这个球员打球呢，还是加强训练这个球员，让他下次打得更好？中国古代传家之道：『赐子千金，不如教子一技』。聪明的HR人员，您是直接给主管鱼吃呢？还是给主管钓竿，然后教这些主管学会如何钓鱼呢？