留人才和省银子，两手都要抓，两手都要“巧”
我们曾经给一家建筑公司(我们称之为A公司)做过管理咨询，发现这家公司采取的薪酬水平政策十分不合理，2002年A公司的人均收入为2.22万元，远高于北京市建筑行业平均水平，但公司紧缺的人才(如项目经理、经营管理人才等)的收入却低于社会平均水平的收入，例如公司收入最高的项目经理年收入不到13万元(同行业其他公司项目经理收入可达50万元)；而社会上可以随时招聘来的一般员工却取得了高于社会平均水平的收入。如此的薪酬结构，导致A公司在总体人工成本居高不下，一方面人才流失严重，难以吸引公司急需人才；另一方面却又有很多的冗员。
处于这种情况，A公司所亟须解决的问题就是外部公平的问题。只有解决了外部公平，A公司才能留住急需人才。A公司可能采取的政策就是以各类岗位的社会平均工资为基础，对供过求的人员相应降低工资水平；而对社会紧缺人才采取高于社会平均工资水平的政策。
内部分配公不公平？用岗位评价来掂量
我们在对企业进行管理咨询时还发现，一些企业主要是内部分配不公造成了员工之间的矛盾。对这一类不公主要的解决手段是进行岗位评价。岗位评价就是对同一组织内部不同岗位之间相对价值进行系统评价的过程。我们特别提醒两点：
第一，岗位评价是确定各个岗位之间相对价值的大小，而不是确定各个岗位的绝对价值。通过岗位评价我们只能确定A岗位重要性是B岗位的2倍，但并不能确定A岗位应拿5000元，而B岗位就拿2500元。
第二，岗位评价是对“岗位”进行的价值判断，而不针对实际从事这些工作的员工。在岗位评价的过程中经常出现的问题是将岗位与该岗位的员工进行混淆。例如，我们在给很多企业进行管理咨询时经常发现财务部职能缺失，很多公司的财务部进行了会计核算及出纳的工作，而财务管理等却没有发挥出来。但我们应明确进行岗位评价时是评价财务部长目前应该承担的职责，而不是目前的不称职的李部长实际行使的职能。因此，一定要将对岗位的评价和对员工的评价区分开来。在薪酬管理中，对“人”进行评价主要是通过人才素质测评和绩效评估来实现的。因而目前实行岗位工资制度的组织，一般也还需要考虑技能工资及绩效工资，以区别在相同岗位上工作的人对组织的不同贡献。
