（四）改善方案完成与改变
部分改善方案的实施可能会造成人员的误解与抗拒，因此为了顺利完成改善方案的执行，企业必须了解变革管理的推动技巧，并与过程中提供相关咨询服务，建立沟通管道、网路关系及合作聪明机制等，借以使员工能明确了解改善方案的目的与影响，并能由企业取得相关资讯与协助。
（五）评鉴
最后，必须针对改善方案的实施过程与结果进行相关评鉴，以确定改善方案的推动成果，与人力绩效的提升目标相符合。
HPT模型的评鉴分为三个阶层：
1、形成性评鉴：在执行绩效分析、原因分析及改善方案选择与设计的过程中实施，其目的在于诊断及改善相关内容及方法，以作为后续改善方案分析的依据。
2、总结性评鉴：在改善方案完成及改变阶段实施，主要目的在验证改善方案的成效，强调效果，希望能自评鉴的结果中查证改善方案能否达到预期效果。
3、确认性评鉴：于改善方案完成后6至12个月执行，用来评估改善方案的效果是否能有持续性与扩散性。
任何企业皆希望借由组织绩效的提升来加速企业目标的达成，而组织绩效与人力绩效又密不可分，因此促进人力绩效的改善是企业一直以来不断努力的重点与目标。
台湾企业对于人力绩效表现不好的因应方式，通常是采取人力精简或是进行训练活动，但实际上人力绩效无法展现的原因，除了员工意愿与能力等问题外，企业文化、人力任用配置、工作设计、权责划分、作业流程等非人员方面的因素，往往亦有极大的影响；此外，在资讯工具不断推陈出新的状况下，企业自动化与E化的程度，更常绩效展现的关键性因素。
因此企业于进行人力绩效改善活动时，除了针对人员的态度与能力进行探讨时外，务必检视上述非人员因素的可能性，尤其是在人力绩效不佳的状况普遍出现于各部门时，非人员因素往往才是关键所在，若只一味地要求人员提升自己的绩效水准，而不给予适当协助，亦不针对非人员因素加以调整，则人力绩效改善将只沦为不具实质意义的口号，对于企业的长治久安无法发挥具体的效能。
