徐敏：这个问题也要从两方面看，日常的培训无论对改善员工的日常绩效，还是增加员工的外部竞争力，都是有帮助的。因此，充分的培训对增强员工的外部竞争力，增加他们的外部就业机会有帮助。
但另一方面，也要看到，目前大公司、跨国公司的裁员往往具有一个特点，就是一个产品组或几个产品组这样大数量地裁员，而且往往具有行业性，也就是说，在一家公司裁员时，往往这个行业都不景气。但公司提供给员工的培训常常和工作相关，也就是有相当的行业性，所以，从这个角度讲，这种培训的帮助就不是特别大。
绕开“残酷”的其他选择
《财经时报》：除了裁员这种极端的方式，还有哪些是可以选择的策略？
徐敏：为了尽量不采用“裁员”这种残酷的方式，各个公司真是用足心思，在替代工作安排方面，通常采用的有四种类型，大多是用降低员工收入来缓解裁员的压力。
比如分工制。即将全职员工转为兼职员工，将一项工作分给两个人做。对公司来说，这样做的最大好处是留住了人才。而员工尽管收入有所下降，但至少能保证收入的连续性，与公司的雇佣关系也没有解除，而且还能学到新技能。公司仍然支出工资成本和管理费用，但不用支付遣散金。
还有在家办公制。公司在员工家里配置有关电子设备，员工定期向公司报到和交流信息，一旦公司有任务就随时听从安排。员工在非同业竞争约定的框架内，可以为任何公司工作。
如果预计公司的困难时期不超过18个月，比起裁员，到时再雇用新人和培训新员工的费用来说，以这种方式留住人才是非常经济实惠的，虽然员工收入有所下降，但还属于公司的员工。这种工作安排尤其适用于那些高智能人才，他们的知识或工作经验是个人专有的。
这样的替代方案还有合同工制及临时工制等。
《财经时报》：实现裁员的预期目标，企业必须要有一个相应的配套管理策略才可能成功？
