师徒制似乎是一种比较“原始”的培训机制，高科技企业往往对其听而远之。但现在国内外一些高科技企业却又在重拾这种“祖传”法宝。据报道，在台湾省的台积电，董事长张忠谋先生亲自带领实施师徒制。张忠谋认为，师徒制的精要包括四点，即自动自发的精神、创新、对客户的尊重，以及靠自己。
他先找了100个全公司的最高级主管来讨论这些事，频率是每两周一次，先由他针对公司前景和动态管理、客户导向、自动自发与创新、人才聘用与培训等主题先提出自己的看法。然后把公司内部符合以上要求的成功案例找出来与大家分享，并进行分组讨论，再由小组代表提出报告，把任何不同意见或问题、执行的障碍都提出来，他再向大家解答。他还计划亲自挑选两三位高级管理者，由他亲自担任导师。这种制度会落实在员工的绩效考核上，占员工成绩的一半，另外一半才是针对个人专业的部分进行评估，以决定个人的薪水增加幅度、员工分红比例。
“师徒制”剖析
在台积电实施的“师徒制”里，导师的角色包含了教练、顾问以及支持者。身为教练，导师会帮助徒弟发展其技能；身为顾问，导师会提供支持并帮助他们建立自信；身为支持指导者，导师会代表其徒弟积极介入各项事务，进行游说，让徒弟得到更重要的任务，或运用权谋让他们升迁、加薪。
正式的师徒制度需要公司的支持和协助，许多组织都开始尝试发展师徒计划的做法。相对于没有参与师徒制的个人而言，参与非正式师徒制的员工在组织里有比较高的满意度、认同度和机动性。
由此所延伸出来的研究问题有二，其一是师徒制关系的形式或存在，比起师徒制的满意程度，更能说明在工作和职业生涯上逐渐增加的变量吗？其二是正式师徒制的阶层或部门，是否会影响徒弟对计划有效能的报告，或者徒弟的职业生涯或工作态度？
许多研究发现，对正式或非正式师徒制有较高满意度的徒弟，在工作满意、组织认同、升迁机会的满意度、职业生涯认同、以组织为基础的自我尊崇、程序正义等项目上，比起低度满意的徒弟有更高的满意度以及较低的离职倾向。而且，低度满意的徒弟比起没有师徒制度的员工还有更显著的差异，同时，最低限度的、无效能的师徒制与正面的工作和职业生涯态度无关。
