从这一意义讲，企业加值部，除了要完成人力资源部的角色，还要帮助企业做好知识管理，而后者才是实力传播企业加值部的特色所在。
严格的各级培训体系
实际上，企业加值部成立的本意就是帮助公司培养大量各级人才。
实力传播于1996年成立，当时只有40多人，人员考核比较简单，这么少的人，企业领导可以很清楚地记住每个人的个性、生活习惯、学历背景、工作能力等信息。如果此时成立一个HR部门，等于多增加了一道人员流程，反而放慢了业务效率。
当公司2001年发展到200多人规模，且还面临规模扩张需要时，更多的管理人才需要从内部培养产生，这时的实力传播已逐渐摒弃了成立之初主要靠外界挖角、招聘人才的做法。
在实力传播，即使很多高层也必须时常接受特殊培训。对特殊级别的员工，还会被安排到实力传播的国际分支机构“留学”，与其他外籍员工交流，以提高个人眼界。
除了一整套培训机制外，企业加值部还在公司内部设立图书馆，收集大量专业数据用于员工参考，帮助组建公司的各种社团，利用空闲时间进行讨论，达到部门间沟通。
“通过这些手法，实力传播所要完成的是帮助员工提高主动性，主动提出工作要求，主动提供对公司资源的需求。”邱晓文介绍说，经过这些措施建设，实力传播在很大一定程度上完成了员工内部培养工作。如果没有企业加值体系的建立，从2001年到2003年的公司高速增长很可能不能实现。
怎样面对竞争对手挖角
外界对实力传播有“黄埔军校”的叫法，它的老对手“奥美”也遇到过类似问题，即企业花费大量金钱培养出人才，最终却被竞争对手挖去。一方面自己损失，另一方面加强了对手的实力。这一问题在广告和媒体代理行业比较突出。
但邱晓文告诉记者，作为“老板”的李志恒并不这样看，他向员工们分析过，从实力传播出去的人大体有三个去向：一是去媒体；二是去厂商的市场部门；这样，今后实力传播和媒体、厂商合作就增加了把握。只有少部分人会到竞争对手那里去，但如果坚信实力传播是在自己领域最好的企业，这些员工就没有理由不最终回到实力传播。
