与供应链一样，客户链将企业扩展到自身范围之外。关键问题是要建立那种促使人们提出见解的关系。
要想感觉到某个客户链致力于实现的是什么，最清晰的途径就是研究小型企业——也就是在这个链只有一个最后连接的企业。由于从根本上贴近客户，这些企业的老板都培养了一种直觉，能够了解客户的需求。
杰夫·伯克在一家大型燃料与润滑剂经销商那里学到了特种润滑剂业务。1996年，他办起了自己的企业——伯克石油公司。
从理论上说，他从前的雇主和其他大型经销商拥有大量的资源，价格也比较低，完全有力量将他扼杀在摇篮之中。但是相反，他稳步壮大起来。他服务于几十家地区企业和大部分当地市政府，向他们销售用于警车、消防车、维修卡车和重型机械的润滑剂。最近，他获得了一家大型水果生产商的为期5年的大合同，为其所有车辆和机械供应润滑剂。
杰夫的差别优势是，他肯花时间去理解客户的需求——也就是他们自己也常常不明白的需求。他分析他们使用设备的模式，检验他们用过的润滑剂，以便了解哪种产品适合他们的具体使用条件，哪些并不合适。有了这种信息，他就能证明，合适的润滑剂——加?a href='/wenzhang/xihuan' target='_blank'>喜欢系募煅椤映て诮嵌壤此的芄晃突Ы谑《嗌傥?a href='/wenzhang/shijian' target='_blank'>时间和更换成本。大型竞争对手们没有一个能提供同样程度的关注。
大型实业公司在开发客户链方面动作比较慢，但他们已经开始奋起直追。通用电气保健公司开发出了实际操作办法：在销售方面——向医院销售高科技医疗设备——该业务单位能够挖掘巨大的售后业务，因为它熟悉使用其设备的医学专业人士。
销售队伍花了大量的时间跟一线的医生们在一起，与他们交谈并观察他们。在确切地了解医生试图用这些机器实现什么目的之后，通用电气保健公司就能集中自己调研的重点，推出的新产品就远远不是听天由命了。它与医生们之间的密切关系同时还帮助它看到了自己可以涉足医疗行业的一个新领域：信息管理。这一发现导致了业务上的一个根本变化——从销售产品转为销售产品与服务的组合——并开辟了一个大规模的新增长点。
创建客户链并不是一项市场营销工作。它是眼观六路的一个关键内容，让企业彻底转向客户群的必然选择，其中涉及所有的职能领域和组织层次。企业中的所有人都必须理解收集这类信息并将它融入到日常决策过程中去。
