目前企业中风行的“6S”管理和ISO900管理，也只是涉及到单一的层面，“6S”管理所解决的只是现场文明的内容，ISO900管理解决的只是产品质量的过程控制，而企业管理涉及的内容何止这些，人力资源的管理、企业形象的策划、营销对策的制定、激励机制的建立、薪酬体系的设计等等，而每一项管理制度的建立，都必须结合产品特征、地域环境、政策环境等条件而进行。所以企业管理者必须在熟知各种管理模式的基础上，结合自身的特点，融会贯通，才能建立起适合于本企业实际需求的管理体系，这种体系应该是唯我独有，它不是某一种模式的简单翻版，而应该是多种模式的融合。
就拿薪酬体系的设计来说，如果我们采用前苏联的技术等级制，就会失之偏颇；采用日本的年功工薪制，由于观念环境的影响，可能水土不服；采用西方的绩效工薪制，可能对员工的勤勉工作有失不公。因此在制定工薪制度时就不能完全地去照搬某一种模式，但是却必须去了解各种工薪制度模式，结合企业自身的特点和员工们的习惯观念，进行优劣分检，确定取舍，然后建立起一种综合性的薪酬体系，使它既能符合于员工们的心理要求，不至于与传统观念发生严重的冲突，造成员工们的普遍不满，又能成为激励员工关心企业，并为之勤奋工作的机制。这样的薪酬体系是没有什么模式可言的，因为它具有太多的个性特征，不能放之四海而皆准。
无论是相对固定化了的模式管理，还是各种时尚管理，对于初学企业管理的人来说，都必须认真地去模仿，就象习字者临摹碑帖一样，但是熟悉以后就不能囿于某种成见或教条式的规范，要敢于结合自身企业的特点，进行创新管理，并在管理的实践过程中，要不断的进行反思，看看有没有被某种模式所束缚。比如在生产性企业中，建立ISO900质量体系管理，所讲究的是生产过程的规范化管理，它强调的是完善所有管理制度，对所有的过程都实行规范化的管理，对出现的问题都要落实纠正措施，并不允许同类现象的再次出现。由于行业的不同、产品的不同，并不是所有的生产过程都能够实现这样的管理，有些产品在特殊的工序上，就会反复地出现类似的问题，而有些产品或工序总有意料不到的问题层出不穷地出现，面对这些现象我们就很难用完善的过程控制方法去解决问题，也许采取结果考核制度会更为理想，它可以在过程控制制度之外让员工更好地发挥作用，去防范各种可能出现的问题。
