丧失掌控之局--帕玛拉特一再出问题
液态奶生产曾高居世界第一的意大利乳业巨头帕玛拉特1995年进入中国，凭借全球乳业巨头的良好形象和雄厚的资本，市场初期开拓非常顺利，产品迅速占领各大超市的货架，一时间公司如日中天，似乎拿下中国市场已如探囊取物。但高管在对公司发展的掌控上开始出现重大失误，坚持基本不做媒体广告的原则，并且一直坚持推行高档产品战略，导致生产销售越多，亏损越大，难以支持。
随后该企业在欧洲市场不断调整自己，一会传来好消息，一会又传来坏消息，总之几次三番的振荡之后，终于传来高层为了某种原因造巨额假账高达100亿美金的消息。
当帕玛拉特公司前总裁坦齐被送上警车时，他态度坦然，信心十足，微笑着向围拢的大批记者挥手致意。但接受讯问后，他彻底崩溃了。他承认亏空有100亿美元，他说他也不明白这些钱是怎么消失的。他一直试图把责任全盘推给他的旧部下们。
再后来,坦齐在狱中表示,为了挽救他一手打造的帕玛拉特公司,他愿意将他在家族公司里的股份、他的豪华游艇和私人飞机都转交给新的管理层。但不再会有人听他的了。
关注变革--宏基之变
当宏基股票跌到9元新台币的时候，头发已经花白的施振荣不得不再度出山。此前，他已经退居二线多年，\"享受大权旁落的乐趣\"。但是，到2000年底，他有些着急了，他说:\"CEO做不好，就得换脑，换脑来不及就得换人。\"
施振荣曾以\"群龙无首\"来比喻宏基分散的管理模式，并以此为豪。他坚持这样做的理由是:IT变化快速，不适合采用制造工厂中央集权式的管理方式，必须让每个人都有强烈的\"拥有感\"和\"责任感\"。正是坚持了这个理念，宏基现在在全球41个国家拥有232家公司、35000名员工，是台湾最大的进出口厂商。
但\"群龙无首\"也会造成各自为政、重复投资、资源浪费的弊端，当这些弊端严重到一定程度，危及到宏基的生存与发展时，施振荣不得不亲自站出来治\"群龙无首\"的病，他取消了集团下设的各次级集团，整合重复投资的事业，简化组织与流程，提升执行能力。
